Ideenmanagement – vom Prinzip her agil!

Seit dem Aufkommen dieses Begriffs ist eine Vielzahl an Veröffentlichungen zum Thema Agilität, zu agilen Methoden und Techniken erschienen. Im Folgenden begrenze ich mich auf den Eintrag in Wikipedia und greife dort genannte Stichworte im Hinblick auf ihre Beziehungen zum Ideenmanagement auf (im Text sind solche Stichworte durch kursive Schriftart kenntlich gemacht).

Zunächst kann man feststellen, dass Ideenmanagement bereits von seinen Grundprinzipien her darauf angelegt ist, wesentliche Elemente von Agilität zu realisieren – etwa, indem es (zumindest im Idealfall) …

• … auf ein iteratives Vorgehen und das Liefern in Inkrementen, also kurzfristigen Ergebnissen setzt: Im Ideenmanagement entsteht der Gesamtnutzen erst aus der Summe vieler kleinschrittiger Verbesserungen; Vorschläge, die in einem einzigen Schritt zu sehr weitreichenden Veränderungen führen, sind dagegen selten.
• … mit einem mitarbeiterzentrierten Führungsverständnis einhergeht, und Führungskräfte nicht kontrollierende Vorgesetzte sind, die Druck auf ihre Mitarbeiter ausüben, sondern den Mitarbeiterteams Verantwortung übertragen: Im Ideenmanagement stehen von jeher die Mitarbeiter im Zentrum, da sie oft die ersten sind, die Veränderungsbedarfe erkennen. Statt Druck auszuüben, bietet es Mitarbeitern den Freiraum, eigeninitiativ und eigenverantwortlich Ideen einzubringen.
• … geprägt ist von Transparenz, Dialog, einer Haltung des Vertrauens sowie von kurzfristigen Feedbackmechanismen: Ideenmanagement schafft Transparenz über eingereichte Ideen und umgesetzte Verbesserungen, es fördert die Kommunikation zwischen Akteuren und Betroffenen und beinhaltet institutionalisierte Kanäle für Feedback an Einreicher (schon im Generalregulativ von Alfred Krupp ging es um wertschätzendes Feedback auf Augenhöhe, siehe Blogbeitrag „150 Jahre „General-Regulativ“ – Teil 1: Kernelemente des Ideenmanagements“).
• … darauf beruht, dass Wissen offen weitergegeben und Fehler konstruktiv angesprochen werden: Im Ideenmanagement wird mit jedem eingereichten Vorschlag Wissen von Mitarbeitern weitergegeben. Verbesserungspotenziale lassen sich umso leichter ansprechen, je mehr eine konstruktive Fehlerkultur herrscht.
• … Mitarbeiterentwicklung nicht (nur) auf der Grundlage von Vorgaben erfolgt, sondern (auch) innerhalb der Teams selbst: Ideenmanagement bewirkt Empowerment und Mitbestimmung für Mitarbeiter (siehe Blogbeitrag „Vom Nutzen des Ideenmanagements für Mitarbeiter: Mehr als (nur) Prämien!“).
• … von Netzwerkstrukturen geprägt ist und den Fokus auf die teambasierte Ablauforganisation legt: Ideenmanagement lebt von der Vernetzung zwischen Einreichern, Gutachtern und Entscheidern. In neueren Modellen, bei denen die Crowd (z.B. mit Likes, Votes, Kommentaren) sowohl zu Weiterentwicklungen von Ideen beitragen als auch Begutachtungen und Entscheidungen unterstützen kann, sind diese Rollen zudem fluide: Ein „Initiator“ der einen Idee ist „Contributor“ bei einer anderen, und „Promotor“ bei der dritten (siehe Blogbeitrag „Was ist Ideenmanagement? – II. Das Management“).

Letztlich zielt Ideenmanagement proaktiv genau darauf ab, notwendige Veränderungen einzuführen, und zwar auf Basis von initiativem Agieren der Mitarbeiter!

Mehr Agilität für das Ideenmanagement!

Ungeachtet der in den Grundprinzipien angelegten Elemente von Agilität stellt sich die Frage, wo Ideenmanagement noch agiler werden kann oder es vielmehr werden muss, um so flexibel, proaktiv, antizipativ und initiativ zu agieren, dass es notwendige Veränderungen einführen kann. Entsprechende Bedarfe und Potenziale, sich auf neue Entwicklungen einzustellen, sehe ich vor allem in folgenden Bereichen.

Einreichen: Kulturelle und technische Entwicklungen führen dazu, dass sich die Art und Weise, wie kommuniziert wird, rasch ändert. In vielen Unternehmen läuft mittlerweile der größte Teil der betrieblichen Kommunikation über Chats in Teams oder in einer Mitarbeiter-App. Woanders werden vor allem Telefonate oder E-Mails genutzt. Agilität in der Unterstützung für Einreicher könnte bedeuten, dass das Ideenmanagement sich rasch und proaktiv auf sehr unterschiedliche und immer wieder neue Kommunikationsgebräuche einstellt. Wie wäre es, wenn Einreicher wählen könnten, ob sie ihre Idee …

• auf einem Blatt Papier einreichen,
• in eine Software eingeben (an einem PC oder Terminal, in einer App auf ihrem privaten mobilen Endgerät),
• über die Chatfunktion in Teams oder in der Mitarbeiter-App einbringen,
• per Telefon einem Chatbot mitteilen (der das Gespräch digital erfasst),
• per E-Mail an das Ideenmanagement senden,
• als Datei in einen entsprechenden Kanal auf Teams einstellen,
• in einem Pitch dem zuständigen Entscheider persönlich vorstellen,
• in der Crowd zur Diskussion stellen.

Das Ideenmanagement müsste („nur“) dafür sorgen, dass der Input aus allen Kanälen in eine einheitliche Struktur gebracht und in einer Datenbank gespeichert wird.

Agilität in der Unterstützung für Einreicher könnte außerdem bedeuten, dass das Ideenmanagement neu aufkommende, strategisch wichtige Themen kurzfristig und antizipierend zur Anregung für entsprechende Ideen aufgreift. Inspiration Teaser an den Kontaktpunkten zum Ideenmanagement und themenorientierte Kampagnen sind typische Beispiele, wie sich Ideenmanagement situativ in den Dienst von aktuellen Transformationsprozessen stellen kann.

Bearbeiten: Manche Unternehmen haben für die Bearbeitung von Ideen einen relativ starren Workflow vorgesehen. Beispiele sind Modelle, bei denen alle Ideen stets zunächst vom Vorgesetzten des Einreichers gehandelt werden müssen, oder alle Ideen stets durch eine paritätisch besetzte Kommission laufen müssen. Agilität bei der Bearbeitung von Ideen könnte bedeuten, dass das Ideenmanagement verschiedene, sich an den Inhalten und der Komplexität der einzelnen Ideen orientierende Abläufe vorsieht. Wie wäre es, wenn für jede Idee individuell gesteuert wird, ob sie …

• in den Zuständigkeitsbereich der direkten Führungskraft fällt,
• im Rahmen bestehender Team- oder Meetingstrukturen entschieden werden kann,
• in der Verantwortung eines nicht in der Hierarchie über dem Einreicher stehenden Prozesseigners oder Nutznießers zu entscheiden ist,
• eine Einbeziehung jeweils spezifischer Stellen erfordert (z.B. Arbeitssicherheit, Controlling),
• in einem speziell für diese Idee situativ zusammengesetzten Gremium zu entscheiden ist,
• in einen „Idea Enhancement Process“ überführt wird, um dort weiter ausgearbeitet und einem Entscheider-Board vorgestellt zu werden,
• zur Ergänzung der Entscheidungsgrundlage in der Crowd zur Diskussion gestellt wird,
• überhaupt entschieden werden muss.

Ebenso können für Ideen, die im Rahmen von Kampagnen oder zu besonderen Themen eingereicht werden, jeweils eigene (von Kampagne zu Kampagne bzw. Thema zu Thema unterschiedliche) Workflows vorgesehen werden.

Um derartige Steuerungs- und Managementfunktionen wahrnehmen zu können, müsste das Ideenmanagement („nur“) in der Lage sein, laufend Anpassungen an schnelllebige Unternehmensumgebungen und Organisationsstrukturen vorzunehmen sowie Transparenz über den jeweiligen Bearbeitungsstand herzustellen.

Was Unternehmen zur Motivation, Unterstützung, Entlastung von Gutachtern und Entscheidern tun, ist übrigens Gegenstand im aktuell laufenden „Kennzahlenvergleich Ideenmanagement 2024“ (mehr dazu im Blogbeitrag „Motivation, Unterstützung und Entlastung von Gutachtern und Entscheidern: 24 Tipps“).

Honorieren: In den meisten Unternehmen ist das Ideenmanagement seit jeher bemüht, neben den regulären Prämien weitere Möglichkeiten für die Anerkennung und Motivation von Einreichern (aber auch von Gutachtern und Entscheidern) zu finden. Angesichts der Bedeutung dieses Themas könnte es besonders wichtig sein, Wandlungen in den Motiven und Werten von Menschen zu antizipieren, um proaktiv entsprechende neue Formen für Wertschätzung und Anreize zu entwickeln.

Agilität bei der Honorierung von Ideen könnte zudem bedeuten, dass sich das Ideenmanagement proaktiv um den Erhalt und die Optimierung der Passung zu neuen Konzepten für Compensations und Benefits kümmern muss, die sich aus der Unternehmens- und Personalpolitik ergeben. Bestrebungen nach organisatorischer Verschlankung, Empowerment der Mitarbeiter, einer stärker ausgeprägten Hands-on-Mentalität oder Intrapreneurship-Kultur (die oft auch zu mehreren miteinander einhergehen) führen häufig dazu, dass der Umfang dessen, was von Mitarbeitern im Rahmen ihrer Arbeitsaufgabe vom Management erwartet wird, immer größer wird. In der Folge bleibt weniger „übrig“, was in bisheriger Weise im Ideenmanagement als Sonderleistung prämierungswürdig gilt.

Mehr zu diesem Themenkomplex finden Sie in folgenden Blogbeiträgen:

• Erfolgsfaktor 6/9 – Commitment: Anerkennung
• Inspiration und Anreize für Einreicher – eine Ideensammlung für nichtmonetäre Incentives
• Gamification im Ideenmanagement – Konzepte und Tipps für die Praxis
• Prämien im Ideenmanagement – Warum und Wozu?

Geschäftsmodell: Was die Anforderungen der Unternehmensleitung an das Ideenmanagement sind, ist in vielen Unternehmen unklar oder ändert sich ebenso schnell wie die maßgeblichen Personen auf oberster Managementebene wechseln. Aber auch die Anforderungen der Mitarbeiter sind so unterschiedlich wie die Mitarbeiter selbst und ändern sich von Generation zu Generation. Agilität im Hinblick auf das Geschäftsmodell des Ideenmanagements könnte bedeuten, dieses erst einmal in einem Business Model Canvas zu entwerfen und mit strategischen Aussagen zur Mission und Vision zu verknüpfen, um auf dieser Basis im Dialog mit den Stakeholdern regelmäßig Anpassungen an Veränderungen im Umfeld vorzunehmen. Bei aller Fragwürdigkeit, die Stakeholder des Ideenmanagements als dessen „Kunden“ zu bezeichnen (siehe etwa die Schrift von Peter Koblank „Wer sind die Kunden des BVW?“), entspricht die Auseinandersetzung mit seinem Geschäftsmodell der für Agilität zentral stehenden Kundenorientierung. Das kann dazu beitragen, die Strategie des Ideenmanagements stärker an den „Kunden“ auszurichten und den Kundennutzen zu maximieren. Wie wäre es, wenn das Ideenmanagement …

• innerhalb eines weit gefassten Rahmens vielfältige und variable Ausgestaltungen mit leichter Veränderbarkeit des Regelwerks zulässt,
• den Regelprozess als Unterstützungsservice und „Auffang-Netz“ für an anderen Stellen (als „Wildwuchs) initiierte Programme anbietet,
• strategische Verzahnungen mit strukturell ähnlichen Prozessen fördert (z.B. zur gemeinsamen Erfassung und Abarbeitung auch von Hinweisen auf unsichere Zustände und Beinaheunfälle oder auf technische Störungen und Ausfallrisiken).

Es ist Sache der Managementsystematik des Ideen-Managements, sich damit zu beschäftigen, wie es überhaupt erkennt, welche Veränderungen notwendig werden. Interne Bedarfe können beispielsweise durch systematische Kano-Analysen der Basis-, Leistungs- und Begeisterungsmerkmale aus Sicht der Stakeholder ermittelt werden. Um sich frühzeitig auf Einflüsse äußerer Trends einstellen zu können, können die Auswertungen des „Kennzahlenvergleichs Ideenmanagement“ zur Orientierung genutzt und mit persönlichem Austausch im „Benchmarking face to face“ und in Arbeitskreisen ergänzt werden.

Mehr zu diesem Themenkomplex finden Sie in folgenden Blogbeiträgen:

• Geschäftsmodelle für das Ideenmanagement – Teil 1: Business Model Canvas
• Geschäftsmodelle für das Ideenmanagement – Teil 2: Nutzenversprechen
• Geschäftsmodelle für das Ideenmanagement – Teil 3: Architektur der Wertschöpfung
• Geschäftsmodelle für das Ideenmanagement – Teil 4: Geschäftsmodellentwicklung
• Wie Sie Ihr Ideenmanagement in 7 Schritten strategisch ausrichten – Teil 1
• Wie Sie Ihr Ideenmanagement in 7 Schritten strategisch ausrichten – Teil 2
• Ziele und Kenngrößen für das Ideenmanagement und seine Bündnispartner

IT-Unterstützung: Nicht zuletzt ist das Ideenmanagement gefordert, auch hinsichtlich der IT-technischen Ausstattung proaktiv, antizipativ und initiativ zu agieren, um am Ball zu bleiben. Aktuell betrifft dies vor allem die Nutzbarmachung der neuen Möglichkeiten durch Künstliche Intelligenz (KI), mit denen die Realisierung vieler der zuvor genannten Agilitätspotenziale deutlich erleichtert würde.

Mehr zu diesem Themenkomplex finden Sie in folgenden Blogbeiträgen:

• Wo generative KI im Ideenmanagement helfen kann – und wo (noch) nicht
• Digitalisierung und KI im Ideenmanagement
• FAQ-Listen und Chatbots: Das eine tun. Das andere nicht lassen.
• KI in der Praxis: Unterstützung für Einreicher als Add-on zur Software
• KI in der Praxis: Unterstützung für Einreicher durch modulare KI-Werkzeuge
• KI in der Praxis: User Journey mit Step-by-step Coaching durch Chatbot Avatare

Agile Methoden als Konkurrenz zum Ideenmanagement?

Mit der Verbreitung des Begriffs „Agilität“ ging das Aufkommen von Methoden und Methodenlehren einher, die üblicherweise als „agil“ bezeichnet werden. Einige Beispiele sind Design Thinking, Dynamic System Development Method (DSDM), Kanban, Objectives und Key Results (OKRs), Scrum. Zuweilen wird in Aufzählungen agiler Methoden auch Lean Management genannt, wobei es sich allerdings weniger um eine Methode als vielmehr um eine (übergeordnete) Unternehmensphilosophie handelt. Nun kann man fragen, inwieweit diese neuen Methoden der dem Ideenmanagement eigenen Methode „der unbewussten Kognition im Vorbeigehen“ (siehe Blogbeitrag „150 Jahre „General-Regulativ“ – Teil 3: Ideenmanagement im wachsenden Ökosystem der Methoden und Programme“) überlegen sind, ihm Konkurrenz machen und das Wasser an Verbesserungspotenzialen abgraben? Es ist eine ähnliche Frage wie die, in welcher Konkurrenz ein Schraubendreher und ein Hammer stehen – will sagen: es kommt darauf an, für welchen Zweck man welches Werkzeug einsetzt. Wenn das Ideenmanagement den Anspruch erhebt, für die gleichen Zwecke eingesetzt zu werden wie die genannten „agilen“ Methoden, wird es scheitern. Wenn es sich auf seinen ursprünglichen Daseinszweck fokussiert, kann es lohnende Ergebnisse sehr viel effizienter erzielen, während der Einsatz von „agilen“ Methoden hier einem „mit Kanonen auf Spatzen Schießen“ gleichkäme.

Zur Unterscheidung, für welchen Zweck welche Methode am ehesten geeignet ist, kann die sogenannte „Stacey Matrix“ herangezogen werden. Hier wird auf der einen Achse aufgetragen, wie klar und eindeutig das zu lösende Problem oder die zu erfüllende Anforderung ist, auf der anderen Achse, wie klar und bekannt mögliche Lösungen, Vorgehensweisen und Technologien zur Bewältigung der jeweiligen Aufgabe sind.

Abb. 1: Stacey-Matrix als Orientierungshilfe für die Methodenauswahl

Abbildung 1 macht sichtbar, dass sogenannte „agile“ Methoden vor allem für komplexe Themen zum Einsatz kommen. Ideenmanagement betrifft dagegen vor allem Themen, die als relativ einfach oder nur begrenzt kompliziert einzustufen sind. Das spiegelt sich auch darin wider, dass nur sehr wenige der im Ideenmanagement eingereichten Ideen als Projekte gemanagt werden müssen (siehe Blogbeitrag „KVP, Ideen- und Innovationsmanagement – same, same, but different?“). Im Rahmen eines umfassenden „Lean-Werkzeugkoffers“ haben damit sowohl die „agilen“ Methoden als auch das Ideenmanagement ihre berechtigten Plätze.

Zwei Seiten einer Medaille: Agilität & Stabilität

Gemäß den eingangs zitierten Merkmalen geht es bei Agilität vor allem um Veränderungen. Nun besteht das Leben aber nicht nur aus Veränderungen, sondern benötigt auch Beständigkeit. Eine eingeführte Veränderung sollte zunächst stabilisiert werden, bevor die nächste begonnen wird. Und selbst während eines Veränderungsprozesses werden stabile Leitplanken benötigt, damit die mit agilen Methoden entfachte Dynamik in konstruktiven Bahnen zielgerichtet wirksam wird. Diese Wechselbeziehung spiegelt sich in dem aus dem Qualitätsmanagement bekannten Bild wider, in dem das nach oben rollende „Rad der kontinuierlichen Verbesserung“ nach jedem PDCA-Zyklus erst einmal durch Standardisierung am Zurückrollen gehindert wird. Nicht zuletzt kommt es bei Change-Management-Prozessen darauf an, die betroffenen Mitarbeiter mitzunehmen, indem man sie wissen lässt, was bei allen Veränderungen Bestand behalten wird und nach welchen (stabilen, verlässlichen) Regeln die Veränderungen ablaufen werden. Kurz: Agilität ohne Stabilität führt zu chaotischer Beliebigkeit, Stabilität ohne Agilität entartet in Erstarrung. Beide Extreme sind existenzgefährdend.

Vor diesem Hintergrund tut Ideenmanagement gut daran, sich auch seiner stabilisierenden Faktoren zu vergewissern. Dazu stelle ich im Folgenden nur einige Stichworte zusammen.

• Eine Betriebs- oder Dienstvereinbarung, mindestens aber eine schriftlich fixierte Prozessbeschreibung im Managementhandbuch bietet einen verbindlichen Rahmen und kann als formaler „Stabilitätsanker“ dienen. Im Idealfall lassen sich Anpassungen schnell und einfach ohne Neuverhandlung der Grundsätze vornehmen.
• Management-Support und Management-Attention geben Rückendeckung und unterstützen die Ausrichtung auf die Zukunft. Das Ideenmanagement kann dazu beitragen, indem es sich beim Management sichtbar macht, Nutzen und Effizienz mit belastbaren Indikatoren für seine Performance nachweist, und die Beiträge zu den aktuell strategisch wichtigen Themen des Unternehmens herausstellt.
• Verknüpfungen mit anderen Querschnittsfunktionen tragen zur Verankerung im Unternehmensgeschehen bei. Potentiellen „Bündnispartnern“ kann das Ideenmanagement spezifische Nutzeffekte bieten, die etwa in der Wirkung auf das Verhalten von Mitarbeitern oder in der Verfügbarkeit von Kennzahlen zu jeweils relevanten Themen bestehen können.
• Da die Einschätzung der „Verfahrensgerechtigkeit“ für die Motivation eine größere Rolle spielt als die „Ergebnisgerechtigkeit“ (sonst würde niemand Lotto spielen), ist die Einhaltung der Regeln des Ideenmanagements wichtiger als die Regel an sich. Kontinuität und ein thematischer „roter Faden“ im operativen Geschehen stabilisieren das Fundament des Ideenmanagements. Dazu gehört auch die „Garantie“, dass Einreicher auf ihre Vorschläge in einer jeweils definierten Form Feedback erhalten.

Abb. 2: Balance zwischen Agilitäts- und Stabilitätsorientierung (frei nach Wikipedia)

Tatsächlich ist das Ideenmanagement in vielen Unternehmen eine der wenigen Konstanten im Karussell der Managementmoden. Langjährige Mitarbeiter können ein Lied davon singen, wie viele Implementierungen von tollen Programmen sie schon erlebt haben, die dann nach wenigen Jahren von noch tolleren Programmen abgelöst wurden (mancher fühlt sich darüber auch in einem Tollhaus…). Wie nur wenige andere Managementmethoden hat es das Ideenmanagement geschafft, sich über einen Zeitraum von mehr als 150 Jahren hinweg zu behaupten und an neue Erfordernisse und Rahmenbedingungen anzupassen. Diese Stabilität verdankt es aus meiner Sicht vor allem seinem einzigartigen Kernelement: jederzeit für bottom up aufkommende Belange aller Mitarbeiter offen zu sein. Wie bereits erwähnt, handelt das Ideenmanagement damit ganz im Sinne von Agilität, auf Eigenverantwortung und Initiative der Mitarbeiter zu setzen.

Machen Sie Ihr Ideenmanagement durch eine gute Balance zwischen Agilität und Stabilität zukunftsfähig! Nutzen Sie den „Kennzahlenvergleich Ideenmanagement“, um Hinweise auf zu bewahrende Stärken und Impulse für lohnende Weiterentwicklungen zu erhalten! Die aktuelle Datenerfassung läuft noch bis zum 04.04.2025!

Ein nach Stichworten sortiertes Verzeichnis mit Links auf alle bisher erschienenen Beiträge im Blog zum Ideenmanagement finden Sie in diesem Register.