Ideenmanagement ohne Extra-Prämien – geht das denn?

Geschrieben von: Dr. Hartmut Neckel, Thomas Schmitter (TENTE-ROLLEN GmbH) am: 14.04.2021

  • Themen: Operational Excellence, KVP, Ideenmanagement, Shopfloormanagement, Mitarbeiterkreativität, Kulturentwicklung, Praxisbeispiel für Methoden und Prozessabläufe

Unter „Ideenmanagement“ wird häufig und fast synonym ein System verstanden, das Ideen mit Prämien honoriert. Dabei hat das eine mit dem anderen gar nichts zu tun – zumindest muss es nicht automatisch etwas miteinander zu tun haben! Ideenmanagement bedeutet wörtlich genommen ja „nur“, dass Ideen gemanagt werden. In unserem Gespräch sind wir der Frage nachgegangen, wie das in der Praxis auch ohne Einzelprämien für jede umgesetzte Idee erfolgen kann.

Die in Wermelskirchen ansässige TENTE-ROLLEN GmbH hat sich seit ihrer Gründung 1923 zu Europas größtem Rollenhersteller entwickelt und ist heute mit insgesamt rund 1.500 Mitarbeitenden auf allen fünf Kontinenten vertreten. In einem vor kurzem geführten Interview erklärte mir Thomas Schmitter, Team Manager Operational Excellence, wie das Thema „Verbesserung“ bei TENTE-ROLLEN gelebt wird.

Neckel: Sie machten in einer E-Mail an mich die Aussage, Mitarbeitende hätten bei Ihnen jederzeit die Möglichkeit, Verbesserungsvorschläge einzubringen. Wie kann ich mir diese Möglichkeit konkret vorstellen?

Schmitter: Bei uns gibt es in allen Fertigungsbereichen Shopfloorwände, an denen täglich über das aktuelle Geschehen gesprochen wird – jedenfalls in normalen Zeiten ohne Corona. Dabei werden die Mitarbeitenden von der jeweiligen Fertigungsleitung nicht nur danach gefragt, wie die Maschinen gelaufen sind und ob es Störungen gab, sondern auch nach Ideen für Verbesserungen.
Diese Gespräche an den Shopfloorwänden vor Ort sind übrigens die erste Stufe einer dreistufigen Besprechungskaskade im Rahmen unseres Shopfloormanagements. Auf der zweiten Stufe kommen die Führungskräfte aus der Fertigung mit der Disposition zusammen, auf der dritten Stufe nimmt auch der Vertrieb teil.

N: Was machen denn die Mitarbeitenden, die nicht an den Shopfloormeetings teilnehmen – etwa, weil sie Spät- oder Nachtschicht haben?

S: An den Shopfloorwänden sind Bereiche mit Papier vorgesehen, auf die alle Mitarbeitende ihre Ideen jederzeit einfach hinschreiben können.
Dabei sollten sie natürlich auch ihren Namen angeben, um Rückfragen zu ermöglichen. Wir wollen sicherstellen, dass Verbesserungen nicht am eigentlichen Anliegen des Mitarbeitenden vorbeigehen.
Auf den Shopfloorwänden können die Mitarbeitenden dann auch selbst nachverfolgen, ob und wie ihre Idee umgesetzt wird. Aus einer Idee, die umgesetzt werden soll, wird nämlich eine entsprechende Maßnahme abgeleitet, die ebenfalls an der Shopfloorwand notiert wird und dort so lange stehen bleibt, bis sie erledigt ist.

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Abbildung: Shopfloormeeting bei TENTE-ROLLEN GmbH [Wiedergabe mit freundlicher Genehmigung]

Zusätzlich steht den Mitarbeitenden aber noch ein zweiter Weg zur Verfügung, der bei uns eingerichtet wurde, bevor es des Shopfloormanagement in der heutigen Form gab. Und zwar können „Handlungsbedarfskarten“ – bei uns aufgrund ihrer Farbe „gelbe Karten“ genannt – genutzt werden. Beim Ausfüllen kann unter anderem angekreuzt werden, ob mit der Karte eine Reparatur oder eine Verbesserung angestoßen werden soll. In Freitextfeldern können weitere Angaben gemacht werden. Die Karten werden in Briefkästen gesammelt und regelmäßig ausgewertet. Wir lassen diesen Weg bewusst als Option für die Mitarbeitenden weiterhin offen, auch wenn mittlerweile das meiste über die Shopfloorwände läuft.

N: Das klingt sehr pragmatisch und schlank. Ich kann mir gut vorstellen, dass das für alle Themen gut funktioniert, die unmittelbar mit dem jeweiligen Fertigungsbereich zu tun haben und von dessen Leitung „gemanagt“ werden können. Was ist aber, wenn komplexere Themen oder bereichsübergreifende Prozesse betroffen sind?

S: In mehreren Abteilungen gibt es Prozessbegleiter mit besonderen Methodenkompetenzen zur Lösung von Problemen und zum Erarbeiten tiefgreifender Verbesserungen. Alle zwei Wochen treffen sich die Prozessbegleiter in einem Regeltermin, um sich darüber auszutauschen, wie bereichsübergreifende Themen vorangebracht oder Änderungen, die in einem Bereich Vorteile bewirkt haben, auch auf andere Bereiche übertragen werden können. Während der Corona-Pandemie läuft das fortlaufend über einen Online-Chat, wodurch sich dieser Abgleich noch intensiviert und beschleunigt hat.
An diese Prozessbegleiter können sich Mitarbeitende mit komplexen Anliegen auch direkt wenden, sogar über WhatsApp. Außerdem haben Mitarbeitende die Möglichkeit, an Shopfloormeetings in einem anderen Bereich teilzunehmen, wenn ihre Idee dorthin besser passt.

N: Ich versuche mal zusammenzufassen: Ideen können von Mitarbeitenden sowohl an Shopfloorwände oder auf Handlungsbedarfskarten geschrieben als auch direkt mit einem Prozessbegleiter besprochen werden.
Das Management der Ideen, also die Entscheidung zur Umsetzung der Ideen, erfolgt im Shopfloor und die Steuerung der sich daraus ergebenden Maßnahmen durch den Prozessbegleiter. Kann man das so sagen?

S: Ja, das trifft es recht gut.
Ergänzend möchte ich hinzufügen, dass zum Management der Ideen auch deren Dokumentation gehört. Dazu pflegt jeder Bereich seine eigene Veränderungsdatenbank, in der natürlich nicht nur umgesetzte Verbesserungsvorschläge, sondern auch sonstige Änderungen festgehalten werden. Diese Veränderungsdatenbanken dienen auch dem Abgleich zwischen den Prozessbegleitern.

N: So interessant das ja ist – zum eigentlichen Thema unseres Gesprächs sind wir bisher noch gar nicht gekommen: Wie funktioniert das alles ohne Prämien? In Ihrer E-Mail erwähnten Sie, dass Mitarbeitende nicht nur Verbesserungsvorschläge einbringen können, sondern auch dazu angehalten werden, dies zu tun. Was heißt das denn konkret?

S: Wir verstehen das Streben nach „Operational Excellence“ als ein langfristiges Programm zur Kulturentwicklung und legen großen Wert darauf, auf diesem Weg alle Mitarbeitende einzubeziehen und mitzunehmen.
Die Führungskräfte wurden daher trainiert, ihre Mitarbeitenden zu fordern und zu fördern. Konkret kann das darin bestehen, dass eine Führungskraft Mitarbeitenden mit gezielten Fragen dabei hilft, Ursachen für längere Maschinenausfälle auf die Spur zu kommen. Oder sie dazu anregt, Ideen vorzubringen, wie man die Bereichsziele möglichst effizient erreichen kann.

N: Wenn das eher in die Kategorie „Fordern“ fällt – was tun Sie unter der Überschrift „Fördern“?

S: Die Fragen und Anregungen von Seiten der Führungskräfte würde ich gleichermaßen als „Fordern“ und als „Fördern“ verstehen wollen. Aber ich kann Ihnen noch einiges mehr nennen:

  • So haben alle Mitarbeitende in der Fertigung an einer Schulung zu Grundbausteinen teilgenommen. Darin werden beispielsweise die Prinzipien von 5S und Herangehensweisen zum Erkennen und Vermeiden von Verschwendung vermittelt.
  • Außerdem führen wir regelmäßig Optimierungsworkshops durch, etwa zur Verkürzung von Rüstzeiten mit der SMED-Methode. Daran nehmen immer auch Mitarbeitende aus ganz anderen Bereichen teil – einerseits, um diese Mitarbeitende dadurch zu fördern und zu inspirieren, dass sie einen Einblick in Themen außerhalb des eigenen Bereichs erhalten, andererseits steigen natürlich die Chancen auf bessere Workshopergebnisse, wenn Impulse von Teilnehmenden eingebracht werden können, die mit dem aktuellen Problem nichts zu tun haben.
  • Unter die Überschrift „Fördern“ fällt sicherlich eine Information, die alle paar Wochen verteilt wird. Darin werden neben anderen Neuigkeiten auch kürzlich umgesetzte Verbesserungen mit Bildern und kurzen Texten vorgestellt – das kann als Anregung zu weiteren Ideen genutzt werden.
  • Besonders wichtig ist uns nicht zuletzt ein Veranstaltungsformat, das wir ein- bis zweimal pro Jahr durchführen und an dem alle Mitarbeitende – aufgeteilt auf mehrere Termine – teilnehmen. Die Veranstaltungen dauern jeweils etwa eine Dreiviertelstunde. Am Anfang wird den Teilnehmenden in einem kurzen Vortrag ein Thema nahegebracht, das mit der eigentlichen Arbeit nichts unmittelbar zu tun hat. Das Hauptanliegen der Veranstaltung besteht dann aber darin, eine Plattform für den Austausch und die Diskussion mit der gesamten Belegschaft zu bieten.

N: Das ist wirklich beeindruckend – und unterm Strich werden die Aufwendungen des Unternehmens für diese Maßnahmen nicht geringer sein, als wenn für jeden Verbesserungsvorschlag eine Einzelprämie gezahlt werden würde.

S: Wahrscheinlich nicht. Entscheidend ist für uns, dass damit Anerkennung und Wertschätzung auf eine Art und Weise ausgedrückt wird, die unserem Verständnis einer Unternehmenskultur des Miteinanders auf Augenhöhe entspricht.

N: Da fassen Sie die Aussage eines nachfolgenden Blogbeitrags zum „Erfolgsfaktor 6/9 – Commitment: Anerkennung“ (veröffentlicht am 12.05.2021) in einem Satz zusammen! Aber ist Kultur wirklich alles – oder gibt es nicht doch noch handfeste monetäre Vorteile, wenn Verbesserungen erfolgreich sind?

S: Ganz klar ist, dass das Unternehmen darauf angewiesen ist, Gewinne zu erzielen. Und von Gewinnen sollen auch die Mitarbeitenden profitieren. In der Fertigung geschieht dies bei uns über Prämien, die von verschiedenen Leistungskennzahlen abhängen. Wenn nun von den Mitarbeitenden eingebrachte Verbesserungsvorschläge dazu beitragen, diese Kennzahlen zu verbessern, dann erhöht sich auch die Prämie. Allerdings wird kein Eins-zu-eins-Zusammenhang zwischen einem einzelnen Verbesserungsvorschlag und einer Prämienerhöhung hergestellt – das wäre in den allermeisten Fällen auch gar nicht möglich. Wichtig ist jedoch, dass die Mitarbeitenden sich mit dem Unternehmen identifizieren können, indem sie erleben, dass der Unternehmenserfolg auch ihr Erfolg ist.

N: Und das muss man eben auch über den Geldbeutel erleben …

S: So ist es. Aber wir stellen in der Kommunikation nicht die Aussicht auf Prämienerhöhungen in den Vordergrund, sondern die Unternehmensstrategie und die daraus abgeleiteten Ziele. Zu wissen, wohin das Unternehmen sich weiterentwickeln will und wie man selbst einen Beitrag dazu leisten kann, halten wir für einen starken Motivationsfaktor. Deshalb gibt es jährliche Zielgespräche, in denen die Zielkaskade top-down vermittelt wird, und jedes Quartal nochmals kurze Gespräche zum Abgleich.

N: Verbesserung wird bei Ihnen also im Zusammenhang mit Strategie und Zielen gesehen, als Teil der Kulturentwicklung betrachtet und in definierten Kommunikationsformaten thematisiert. Da die Verbesserungsvorschläge nicht nur unternehmensseitig vorgegebene Themen betreffen müssen, sondern jederzeit spontan und aus eigener Initiative zu von den Mitarbeitenden als wichtig bewerteten Themen eingebracht werden können, integriert Ihr Vorgehen sowohl KVP als auch Ideenmanagement (im engeren Sinne), wie ich diese Begriffe im Blogbeitrag „KVP, Ideen- und Innovationsmanagement – same, same, but different?“ beschrieben hatte. Ein Punkt fehlt mir aber noch: Man sagt ja, managen könne man nur, was man auch misst – wie stellen Sie denn fest, ob Ihre Maßnahmen den gewünschten Erfolg haben?

S: Wir führen regelmäßig interne Audits durch, in denen überprüft wird, ob die von mir schon genannten Grundbausteine tatsächlich gelebt werden. Dabei wird auch bewertet, ob es etwa zu Verschwendung durch ungenutzte Kreativität der Mitarbeitenden kommt. Das ersetzt bei uns ein ständiges Zählen und Nachhalten, wie viele Verbesserungsvorschläge auf den Shopfloorwänden oder über gelbe Karten eingebracht wurden.

N: Das ergibt für mich ein „rundes Bild“ – so rund, wie es sich für einen Rollenhersteller gehört! Nur interessehalber habe ich noch eine letzte Frage: Könnten Sie ein Beispiel einer Verbesserung schildern, die durch eine Notiz auf einer Shopfloorwand ausgelöst wurde?

S: Da gibt es die unterschiedlichsten Beispiele, von kleinen Anpassungen bis zu Umstellungen von Prozessabläufen. Ein Beispiel aus der letzten Woche:
Eine Mitarbeitende hat sich Gedanken zum Umgang mit Verpackungsmaterial gemacht. Ein kleines Team hat den Ablauf betrachtet, einen verbesserten Ablauf präsentiert und diesen umgesetzt. Nun können durch einen geänderten Ablauf Ressourcen geschont werden. Ein Verbesserungsvorschlag, der nur von den Mitarbeitenden kommen konnte, die täglich damit arbeiten. Der Austausch dieses Themas in der Runde der Prozessbegleiter sorgt für eine Betrachtung in den anderen Bereichen.
Diese und viele weitere Verbesserungen bringen uns täglich nach vorne und unterstützen uns in kleinen Schritten bei der Steigerung der Kundenzufriedenheit. Alles durch und mit den Mitarbeitenden.

N: Herr Schmitter, ganz herzlichen Dank für dieses spannende Gespräch! Ich wünsche Ihnen weiterhin viel Erfolg und tolle Ideen für exzellente Verbesserungen!

 

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Verwendung der Abbildungen mit freundlicher Genehmigung der TENTE-ROLLEN GmbH, Wermelskirchen.

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Dr. Hartmut Neckel, Thomas Schmitter (TENTE-ROLLEN GmbH)

Dr. Hartmut Neckel, Thomas Schmitter (TENTE-ROLLEN GmbH)

Zu den Autoren: Dieser Blogbeitrag entstand infolge eines Interviews von Dr. Hartmut Neckel mit Thomas Schmitter.

 

Dr. Hartmut Neckel ist einer der profiliertesten Vordenker und erfahrensten Praktiker im Themenbereich Ideenmanagement, Innovation und kontinuierliche Verbesserungsprozesse. >> Mehr

Kontakt: kontakt@hartmut-neckel.de

 

Thomas Schmitter ist Leiter der Abteilung zur Koordination von Operational Excellence im Werk Wermelskirchen bei der TENTE-ROLLEN GmbH. Nach einem dualen Studium Maschinenbau begleitete er den Einführungsprozess des TENTE Production Systems und trug maßgeblich zur Weiterentwicklung zum heutigen Programm für Operational Excellence bei. Weitergebildet zum LEAN Production Master und TPM Instruktor koordiniert er mit seinem Team den Weg zum Kulturwandel. Die permanente Weiterentwicklung der Mitarbeitenden zu einem verantwortlichen Miteinander liegt hier im Fokus. Moderation, Coaching und Koordination, sowie der Blick auf die Prozesse sind Tagesprogramm.

Kontakt: tschmitter@tente.com