Den Wert, den das Ideenmanagement einem Unternehmen bietet, diskutiere ich unter folgenden Prämissen:

• Unternehmen müssen sich kontinuierlich verbessern. Im kontinuierlichen Verbesserungsprozess innezuhalten, mag in Zeiten der Not vorübergehend angebracht sein (etwa, um sich auf Maßnahmen zur sofortigen Kostensenkung und Erhöhung der Einnahmen zu konzentrieren) – ihn über längere Zeit zu stoppen, führt dagegen zuerst in die Krise, dann in den Notfall.
• Ein Ideenmanagement entfaltet seinen Nutzen überwiegend mittel- bis langfristig. Dieser Nutzen addiert sich aus (nicht rechenbaren) Beiträgen zum kontinuierlichen Verbesserungsprozess und aus finanziellen Einsparungen. Hinzu kommt der indirekte Nutzen durch die Verfügbarkeit eines definierten Prozesses für die Partizipation der Mitarbeiter, was man auch als Anspruch und Ausdruck einer Unternehmenskultur verstehen kann.
  - Die grundsätzlich eher mittel- bis langfristig feststellbare Nutzenwirkung des Ideenmanagements schließt nicht aus, dass spontan Ideen aufkommen können (etwa bei entsprechenden Aufrufen), die zu sofortigen nennenswerten Einsparungen oder Einnahmen führen. Ebenso gibt es die Fälle, dass unter den früher einmal abgelehnten Ideen welche gefunden werden, die sich mit sofortiger Wirkung in einer schwierigeren Gegenwart nutzen lassen (dies half beispielsweise einigen Unternehmen im Winter 2022/2023, Energie zu sparen).
  - Bitte beachten Sie, dass Partizipation als Anspruch und Ausdruck einer Unternehmenskultur zu verstehen, nicht gleichbedeutend damit ist, dass die durch ein Ideenmanagement gegebene Partizipationsmöglichkeit zu einer Verbesserung der Unternehmenskultur beiträgt. Das erste ist eine (sinn- und ehrenvolle) Aussage zum Selbstverständnis von Seiten des Unternehmens, das zweite ist eine Aussage über einen denkbaren Ursache-Wirkungs-Zusammenhang (für den es allerdings keine belastbare Evidenz gibt).

Vor diesem Hintergrund können Sie die Ergebnisse des Benchmarkings auf vier verschiedene Weisen nutzen:

• Potenziale aufzeigen: „Was andere können, könnten wir auch!“ Allein der Blick auf die Zahlen anderer Unternehmen zeigt, was möglich ist.
• Von anderen lernen: „Was sich woanders bewährt, könnte auch bei uns funktionieren!“ Mit der Kenntnis von Best Practices muss man das Rad nicht neu erfinden.
• Zusammenhänge verstehen: „Allgemeingültige Prinzipien sind auch für uns relevant!“ Wesentliche Muster in der Funktionsweise von Ideenmanagement lassen sich nur auf einer genügend großen Datenbasis erkennen.
• Auf relevante Player verweisen: „Wenn die das machen, könnte das auch für uns interessant sein!“ Namedropping und der Hinweis auf die „gute Gesellschaft“, in der man sich mit Ideenmanagement befindet, stärken die eigene Glaubwürdigkeit.

Potenziale aufzeigen: „Was andere können, könnten wir auch!“

Der Kennzahlenvergleich zeigt auf, was möglich ist. Von seinem Ursprung her ist das Ideenmanagement ein Verbesserungsinstrument, denn im „Generalregulativ“ von Alfred Krupp (siehe Abbildung 1 in „150 Jahre „General-Regulativ“ – Teil 1: Kernelemente des Ideenmanagements“) heißt es: „Anregungen und Vorschläge zu Verbesserungen, … sind aus allen Kreisen der Mitarbeiter dankbar entgegen zu nehmen…“. Von Einsparungen ist nicht die Rede. Wie bereits eingangs bemerkt, benötigen Unternehmen kontinuierliche Verbesserung. Das mussten beispielweise die westlichen Automobilhersteller in den 1990er Jahren schmerzhaft lernen, als ihnen die Japaner mit ihrer Kaizen-Philosophie erhebliche Marktanteile wegnahmen. Dass manche deutsche Automobilhersteller derzeit ganz andere, vielleicht noch schmerzhaftere Lernaufgaben nachholen müssen, ändert nichts daran, dass kontinuierliche Verbesserung weiterhin notwendig bleibt.

Verbesserung: Im Kennzahlenvergleich 2023 wiesen knapp 40 (überwiegend Produktions-) Unternehmen eine Umsetzungsquote über 0,25 VV/MA auf. Das entspricht in einem Unternehmen mit 1.000 Mitarbeitern mindestens einer realisierten Verbesserung pro Arbeitstag.

Einsparung: Selbst wenn die Verbesserung am Anfang steht, ist am Ende ein finanzieller Nutzen meist ebenfalls erwünscht. Im Kennzahlenvergleich 2023 wiesen knapp 60 (wieder überwiegend Produktions-) Unternehmen eine Einsparungsquote über 250 €/MA auf. Das entspricht in einem Unternehmen mit 1.000 Mitarbeitern einer Erstjahres-Nettoeinsparung von 250.000 Euro. Wenn nur die Hälfte davon auch im zweiten Jahr erzielt wird (wie übrigens auch die nicht-rechenbaren Verbesserungen zu einem großen Teil länger als ein Jahr positiv wirksam bleiben, was oft vergessen wird), beträgt der finanzielle Nutzen 375.000 Euro pro Jahr. Dem ist der Aufwand entgegenzustellen:

• Personalkosten im Ideenmanagement: Im Kennzahlenvergleich 2021 betrug der Medianwert der Personalkapazität für das Ideenmanagement knapp 12 Stunden pro Woche und 1.000 Mitarbeiter. Unterschiede in den Korrelationen mit anderen Kennzahlen des Ideenmanagements zeigten sich erst bei Personalkapazitäten unter 5 bzw. über 20 Stunden pro Woche und 1.000 Mitarbeiter. Für das betrachtete Unternehmen setze ich 20 Stunden pro Woche ein, was bei einer 40-Stundenwoche eine halbe Vollzeitstelle ausmacht. Bei 100.000 Euro für Lohn-, Lohnneben- und Bürokosten schlagen hier also 50.000 Euro zu Buche.
• Prämien: Die Höhe der Prämien war Thema im Kennzahlenvergleich 2023. Der Medianwert für das Verhältnis der „rechenbaren Prämien zu Einsparung“ betrug 11%. Rechnet man für das betrachtete Unternehmen mit 15%, macht das eine Summe von 37.500 Euro. Der Medianwert der Prämien für nicht-rechenbare Vorschläge betrug 125 €/uVV. Im Kennzahlenvergleich 2022 betrug der Medianwert des Anteils nicht rechenbarer Vorschläge an den umgesetzten etwa 88%, das entspricht im betrachteten Unternehmen 220 nicht-rechenbaren Vorschlägen, womit sich eine weitere Summe in Höhe von 27.500 Euro ergibt. Insgesamt betragen die Ausgaben für Prämien also 65.000 Euro.
• Personalkosten für die Bearbeitung durch Gutachter und Entscheider: Jeder Vorschlag verursacht Arbeit, auch die am Ende abgelehnten. Für den durchschnittlichen Arbeitsaufwand pro Vorschlag kenne ich zwar keine belastbaren Daten, nehme hier aber einmal zwei Stunden pro Vorschlag und einen Stundensatz von 50 Euro an. Bei 500 eingereichten Vorschlägen (von denen auszugehen ist, wenn 250 Vorschläge umgesetzt werden), sind hier also 50.000 Euro anzusetzen.
• Kosten für IT und Software: Für Unternehmen, die ihr Ideenmanagement papierbasiert oder mit Hilfe einer sowieso im Hause verwendeten Software betreiben, entfällt dieser Kostenblock. Im Kennzahlenvergleich 2023 haben allerdings über 60% der Teilnehmer angegeben, eine spezialisierte Fachsoftware (speziell für Ideenmanagement) von externen Anbietern zu nutzen, weitere 14%, eine im eigenen Unternehmen programmierte Software-Lösung. Bei vorsichtig angesetzten 5 Euro pro Mitarbeiter und Jahr fallen für das betrachtete Unternehmen nochmals 5.000 Euro an.
• Kosten für das interne Marketing: Ich kenne eine ganze Reihe von Unternehmen, in denen das Ideenmanagement allein dadurch lebt (und oft sehr gut!), dass es in der Kommunikation von Seiten der Unternehmensleitung, der Führungskräfte und des Ideenmanagements präsent ist. Geld für Marketing muss dort nicht ausgegeben werden. In den meisten Unternehmen sind aber zusätzliche Marketingaktivitäten hilfreich, um für eine Mitwirkung am Ideenmanagement zu werben. Im Kennzahlenvergleich 2021 hatte fast ein Drittel der Teilnehmer angegeben, über ein eigenes Budget für das interne Marketing zu verfügen. Bei wieder (willkürlich angenommenen) 5 Euro pro Mitarbeiter und Jahr macht das für das betrachtete Unternehmen weitere 5.000 Euro.

Insgesamt stehen Einnahmen in Höhe von 375.000 Euro Ausgaben von 175.000 Euro gegenüber – unterm Strich ein Plus von 200.000 Euro. Die Frage stellt sich nun, was man tun und wie man vorgehen kann, um diese Potenziale zu heben. Damit kommen wir zum zweiten Nutzenaspekt von Benchmarking.

Von anderen lernen: „Was sich woanders bewährt, könnte auch bei uns funktionieren!“

Der Kennzahlenvergleich Ideenmanagement vergleicht nicht nur die Zahlen der Teilnehmer, er setzt sie zusätzlich in Beziehung zu den Angaben, die im ergänzenden Benchmarking zu den Rahmenbedingungen und Praktiken der jeweiligen Unternehmen gemacht werden. Daraus ergeben sich Anhaltspunkte zur Beantwortung der Frage, mit welchen Faktoren Erfolg im Ideenmanagement besonders häufig einhergeht. Beispiele für Themen der vorangegangenen und des aktuellen Kennzahlenvergleichs sind:

• Zusammenhänge mit der Größe und der Art des Unternehmens (Produktion oder Nicht-Produktion)
• Häufigkeiten und Bedeutung der organisatorischen Zuordnung des Ideenmanagements
• Typische Werte und Einflüsse der Personalkapazität für das Ideenmanagement
• Verbreitung und Bedeutung von Praktiken bei Zielen und Reporting
• Ausmaß und Auswirkung von Digitalisierung und Software-Unterstützung
• Aufstellungen im Hinblick auf aktuelle Themen und Herausforderungen der Zukunft
• Verbreitung und Motivationswirkung von verschiedenen Prämien- und Honorierungsvarianten
• Häufigkeit und Erfolg von Maßnahmen zur Erhöhung der Einsparung und/oder Vorschlagsqualität
• Häufigkeit und Erfolg von Maßnahmen zur Motivation, Unterstützung, Entlastung von Gutachtern und Entscheidern

Die Aussagekraft und Belastbarkeit der Antworten ist um so größer, je größer die verfügbare Datenbasis ist. Denn um die Bedeutung einzelner Faktoren ermitteln zu können, muss man die Teilgruppen „mit“ und „ohne“ den jeweiligen Faktor miteinander vergleichen. Das führt nur dann zu seriösen Ergebnissen, wenn die Teilgruppen nicht zu klein sind. Dank einer Datenbasis von in den letzten Jahren über 250 Unternehmen ist dies beim Kennzahlenvergleich Ideenmanagement gewährleistet, zudem bieten die Ergebnisberichte volle Transparenz über die Größe der untersuchten Teilmengen.

Aus den Auswertungen ergeben sich sowohl nützliche Tipps zur Erleichterung des operativen Alltags im Ideenmanagement als auch wertvolle Impulse, wenn es um konzeptionelle Weiterentwicklungen und strategische Neuaufstellungen geht. Das Lernen von Erfahrungen anderer kann zusätzlich noch durch das Benchmarking face to face unterstützt werden, das jedem Teilnehmer am Kennzahlenvergleich Ideenmanagement offensteht.

Zusammenhänge verstehen: „Allgemeingültige Prinzipien sind auch für uns relevant!“

Zahlen lassen sich zwischen Teilnehmern vergleichen, in Beziehung zu Rahmenbedingungen und Praktiken setzen – und sie lassen sich untereinander auf Zusammenhänge untersuchen (sogenannte Korrelationen). Diese Zusammenhänge machen deutlich, wie wahrscheinlich es ist, dass sich eine Kennzahl ebenfalls ändert, wenn Sie eine andere Kennzahl gezielt ändern. Da ich hierauf an anderer Stelle bereits intensiv eingegangen war (z.B. im Beitrag „Kennzahlenvergleich Ideenmanagement 2021 – Teil 2: Zahlen und ihre Korrelationen“), gebe ich hier nur ein paar Kernaussagen zu den wichtigsten Zusammenhängen wieder:

• Wenn Sie etwa starke Anreize setzen, dass sich möglichst viele verschiedene Mitarbeiter als Einreicher engagieren, dann ist fast garantiert, dass auch die Anzahl der Vorschläge steigt. Dagegen ist es eher unwahrscheinlich, dass die Beteiligungsquote nur über eine Vergrößerung von Einreichergruppen erhöht wird, ohne dass gleichzeitig mehr Vorschläge eingereicht werden.
• Wenn Sie mehr realisierte Verbesserungen haben wollen, kommen Sie kaum umhin, für mehr eingereichte Vorschläge zu sorgen, und dafür brauchen Sie vor allem eine höhere Beteiligung. Außerdem kann es förderlich sein, auf einen höheren Umsetzungsanteil hinzuwirken.
• Wenn Sie eine höhere Einsparung haben wollen, steigen Ihre Chancen, wenn Sie für mehr Vorschläge sorgen (leider aber ohne Garantie).
• Eine hohe Anzahl von Vorschlägen muss nicht zu einem geringeren Abarbeitungsanteil führen. Ganz im Gegenteil finden sich hohe Abarbeitungsanteile häufiger in Unternehmen mit vielen Vorschlägen als in Unternehmen mit wenigen Vorschlägen pro Mitarbeiter.
• Eine hohe Anzahl von Vorschlägen muss nicht zu einem geringeren Umsetzungsanteil führen. Ganz im Gegenteil finden sich hohe Umsetzungsanteile häufiger in Unternehmen mit vielen Vorschlägen als in Unternehmen mit wenigen Vorschlägen pro Mitarbeiter.

Auch solche Zusammenhänge treten umso prägnanter hervor, je größer die zugrundeliegende Datenbasis ist: „Size does matter!“

Auf relevante Player verweisen: „Wenn die das machen, könnte das auch für uns interessant sein!“

Der Prophet gilt nichts im eigenen Lande. Ersetzt man „Land“ durch „Unternehmen“, dann ist eine Konsequenz dieser Weisheit, einmal andere Unternehmen als Propheten-Ersatz heranzuziehen. Und genau dafür bietet sich die Teilnehmerliste des Kennzahlenvergleichs Ideenmanagement an. Ob bekannte Dax-Unternehmen, Markenhersteller oder Hidden Champions, ob soziale oder öffentliche Einrichtungen, ob Kunden, Lieferanten, Wettbewerber oder lokale Nachbarn des eigenen Unternehmens – schon für sich genommen sind die Namen der Teilnehmer am Kennzahlenvergleich ein Argument, Ideenmanagement ernst zu nehmen. (Anmerkung: Die Teilnehmerliste im Anhang der individuellen Ergebnisberichte lässt keine Rückschlüsse auf Kennzahlen anderer Teilnehmer zu. Die Auswertungen selbst sind absolut anonym).

Spannend ist auch die Vielfalt der Branchen. Erstens, weil der Austausch mit Teilnehmern aus ganz anderen Tätigkeitsfeldern den Horizont erweitern und zu völlig neuen Lösungen führen kann. Zweitens, weil fast jeder fündig wird, wenn es Gründe gibt, gezielt den Austausch mit anderen Unternehmen der eigenen Branche zu suchen. Die Abbildung 4 im Beitrag „Kennzahlenvergleich Ideenmanagement 2023 – Ergebnisse“ zeigt die Branchenverteilung im Jahr 2023.

Einsparung durch Abschaffung des Ideenmanagements: „Lohnt sich das oder kann das weg?“

Angesichts der oben berechneten Einsparungs-/Ausgaben-Bilanz ist diese Frage schnell beantwortet. Doch eigentlich ist es Unfug, die Daseinsberechtigung des Ideenmanagements anhand einer solchen Amortisationsrechnung zu belegen. Da ich aber weiß, dass in vielen Unternehmen danach gefragt wird, habe ich diese Rechnung dennoch aufgemacht.

Eine Amortisationsrechnung als Maßstab dafür zu nehmen, ob sich ein Ideenmanagement lohnt, halte ich deshalb für Unfug, weil die nicht-rechenbaren Verbesserungen dabei überhaupt nicht berücksichtigt werden. Ebensowenig wie der „Wert“, den es für ein Unternehmen haben kann, mit einem Ideenmanagement seinen Mitarbeitern Partizipation zu ermöglichen. Neben finanziellen Einsparungen auch Verbesserungen und Partizipation einen „Wert“ beimessen zu können, macht den Unterschied zwischen einem Unternehmer und einem Controller aus.

Wie sieht es denn mit der „Amortisation“ in einem Unternehmen mit 1.000 Mitarbeitern aus, wenn gar kein rechenbarer Vorschlag käme, aber nach wie vor 220 nicht-rechenbare Verbesserungen realisiert würden? Dann sieht die Rechnung wie folgt aus: Die finanzielle Einsparung ist Null. Die Kosten für Personal und Prämien reduzieren sich um die Anteile, die zuvor für die Bearbeitung und Prämierung der rechenbaren Vorschläge benötigt wurden. Das ergibt:

• Personalkosten im Ideenmanagement: 44.000 Euro.
• Prämien: 27.500 Euro.
• Personalkosten für die Bearbeitung durch Gutachter und Entscheider: 44.000 Euro.
• Kosten für IT und Software: 5.000 Euro.
• Kosten für das interne Marketing: 5.000 Euro.

Das Ideenmanagement verursachte also nur Kosten. Würde man es abschaffen, würde man Ausgaben in Höhe von 125.500 Euro sparen. Doch halt! Was ist mit den 220 nicht-rechenbaren Verbesserungen? Hier sind nun verschiedene Szenarien denkbar:

• Es wird gesagt, „die brauchen wir gar nicht“. Wie eingangs erklärt, kann es Situationen geben, in denen man sich ausschließlich aufs Überleben konzentrieren muss und Verbesserung schlichtweg keinen Platz hat. Aber auf Dauer ist das keine verantwortbare Haltung.
• Es wird gesagt, „die bekommen wir sowieso, dafür brauchen wir kein System“. Der Vorteil für diejenigen, die das sagen, ist, dass sie das nicht beweisen müssen (weil man es gar nicht beweisen kann!), und dass es auch nicht widerlegt werden kann. Sozusagen ein Joker-Argument, das rein anekdotisch bleibt und derselben Logik folgt, mit der Palmström am Leben bleibt: „weil nicht sein kann, was nicht sein darf“ (in der Variante „es kann nicht sein, dass wir diese Verbesserungen nicht bekommen, weil wir sagen, dass wir sie bekommen“). Sich unrealistischen Phantasien hinzugeben, ist erst recht keine verantwortbare Haltung.
• Es wird gesagt, „dafür nutzen wir ein anderes System“ – oft mit dem ungesagt bleibenden Hintergedanken „ohne Prämien“. Doch auch in einem anderen System (heißt es nun KVP, OPEX, Produktionssystem oder noch anders) müssen Prozesse gemanagt, Vor- und Nachteile begutachtet, Entscheidungen gefällt, Veränderungen dokumentiert und nachverfolgt, Aufmerksamkeit und Beteiligung gefördert werden. Das bedeutet, dass der Aufwand (abgesehen von den Prämien) identisch ist. Die 220 Verbesserungen gibt es eben nur, wenn man einen gewissen Aufwand betreibt („von nichts, kommt nichts“) und dieser dürfte sich nicht stark von 100.000 Euro unterscheiden, egal, welches System genutzt wird. Ganz analog wie beim Ideenmanagement werden vielleicht 45% der Summe für die Leute benötigt, die das Ganze steuern und organisieren (z.B. als KVP-Moderatoren oder Prozessoptimierer), weitere 45% für die Mitarbeiter, Fach- und Führungskräfte, deren Mitwirkung benötigt wird, und die restlichen 10% für die Ausstattung drumherum. Dass mit einer top-down Steuerung ein Verlust an thematischer Vielfalt einhergeht, hatte ich bereits an anderer Stelle erläutert.
• Was bedeutet es, wenn 27.500 Euro an Prämien eingespart werden? Das sind 27,50 Euro pro Mitarbeiter und Jahr oder keine 2,30 Euro pro Mitarbeiter und Monat. Toll! In den meisten Unternehmen wird per Gießkanne mehr an die Mitarbeiter verteilt. Das Ideenmanagement kann dagegen für sich beanspruchen, bei der Verteilung solcher Gelder zu berücksichtigen, wer wieviel zum Fortschritt des Unternehmens beigetragen hat.

Fazit: Ob sich Ideenmanagement für ein Unternehmen lohnt, ist eine Frage, die vor allem unternehmerisch beantwortet werden muss, ja letztlich nur unternehmerisch beantwortet werden kann. Allein auf Finanzdaten basierende Einnahmenüberschuss- oder Amortisationsrechnungen greifen dagegen eindeutig zu kurz und können der Sache nicht gerecht werden. Der Kennzahlenvergleich zeigt zum einen die lohnenden Potenziale des Ideenmanagements auf. Ein vielleicht noch wesentlicherer Nutzen besteht zum anderen in den wertvollen Erkenntnissen, was einem Ideenmanagement in der operativen Alltagspraxis und in der konzeptionellen Aufstellung hilft, diese Potenziale zu heben.

Nutzen Sie Ihre Ergebnisse des Kennzahlenvergleichs Ideenmanagement als Fundament, um Ihr Ideenmanagement operativ, konzeptionell und argumentativ für gegenwärtige und zukünftige Herausforderungen fit zu machen! Die Datenerfassung läuft noch bis zum 04.04.2025, das Datenblatt steht hier zum Download bereit!

Für wertvollen Gedankenaustausch zum Thema dieses Blogbeitrags bedanke ich mich bei Peter Koblank.

Ein nach Stichworten sortiertes Verzeichnis mit Links auf alle bisher erschienenen Beiträge im Blog zum Ideenmanagement finden Sie in diesem Register.

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