Marketing für das Ideenmanagement 1: Markt und Produkt

Mit „Marketing“ sind oft nur die Kommunikationsmaßnahmen gemeint, mit denen Unternehmen ihre Produkte bewerben. Doch allgemeiner gefasst, bezeichnet „Marketing“ alle Aktivitäten, die ein Unternehmen unternimmt, um seine Angebote erfolgreich am Markt zu verkaufen. Denn bevor kommuniziert wird, muss klar sein, worin das Produktangebot überhaupt besteht, an wen es sich richtet, zu welchem Preis und auf welchen Wegen es erhältlich ist. Es lohnt sich, Marketingkonzepte daraufhin abzuklopfen, wie sie für das Ideenmanagement fruchtbar gemacht werden können.

Was gehört dazu, wenn man Marketing für das Ideenmanagement machen will?

Im Folgenden greife ich (ohne Anspruch auf Vollständigkeit) einige wesentliche Begrifflichkeiten und Konzepte aus dem Marketing auf und übertrage sie auf das Ideenmanagement. Dabei sind viele Begriffe im „übertragenen Sinne“ zu verstehen: etwa, wenn von „Kunden“ und „Märkten“ die Rede ist, oder wenn das Ideenmanagement als „Produkt“ bzw. „Dienstleistung“ jemandem „verkauft“ werden soll.

Die Gemeinsamkeit besteht darin, dass auch das Marketing für das Ideenmanagement zum Ziel hat, das Verhalten von Zielgruppen zu beeinflussen: wenn Mitarbeiter Ideen einreichen, Fach- und Führungskräfte Vorschläge bearbeiten und das Top-Management das Ideenmanagement als System wertschätzt und fördert, dann entspricht dieses Verhalten dem „Kauf“ eines „Produkts“ durch einen „Kunden“. Diese Analogien einmal gedanklich durchzuspielen, kann hilfreiche Anregungen für konzeptionelle und strategische Weiterentwicklungen des Ideenmanagements geben. Der Blick auf das Ideenmanagement mit der „Marketing-Brille“ ermöglicht außerdem, die zahlreichen zur Auswahl stehenden Maßnahmen und Mittel für Kommunikation und Werbung in ein Gesamtkonzept einzuordnen und dadurch gezielter und wirkungsvoller einzusetzen.

Gleichwohl sollte man sich auch der Grenzen der Analogien bewusst sein. Wie Peter Koblank in seiner Schrift „Wer sind die Kunden des BVW?“ ausführt, bestehen Unterschiede etwa darin, dass …

• … „es im Ideenmanagement keinen Markt gibt, an dem mehrere konkurrierende Ideengeber gleicher oder ähnlicher Ideen mehreren potentiellen Ideennehmern gegenüberstehen;
• … die Idee aktiv zum richtigen Ideennehmer navigiert werden muss, während beispielsweise eBay lediglich ein Suchsystem anzubieten braucht, mit dem der potentielle Käufer sich das gewünschte Produkt selber sucht;
• … die eigentliche Wertschöpfung im Ideenmanagement nicht im Austausch der Idee gegen eine Bezahlung besteht, sondern in ihrer Umsetzung, durch die der Nutzen für alle Prozessbeteiligten entsteht;
• … es für die Festlegung der Höhe der Vergütung für eine Idee keinen Markt mit selbsttätigen Preisfindungsmechanismen gibt, wie es ebensowenig in Frage kommt, dass der Ideengeber oder der Ideennehmer diese Vergütung einseitig bestimmt.“

In diesem Blogbeitrag geht es um den „Markt“ des Ideenmanagements und das Ideenmanagement als „Produkt“. Es folgen Blogbeiträge zu den weiteren „P“ des „Marketing-Mix“ und zu Beispielen für Anwendungen unterschiedlicher Arten des Marketings auf das Ideenmanagement.

Marktforschung

Die Analyse von Märkten, Zielgruppen und Kundenbedürfnissen liefert nützliche Anhaltspunkte, um erfolgversprechende Marketingstrategien und -pläne entwickeln zu können. Das Ideenmanagement ist auf drei „Märkten“ präsent, die sich in ihren Strukturen, Interessenlagen und Verhaltensweisen extrem unterscheiden:

• Top-Management: Hier gibt es nur wenige relevante Player, von denen das Ideenmanagement allerdings existenziell abhängt. Ein Wechsel an der Unternehmensspitze kann die „Marktchancen“ des Ideenmanagements schlagartig verändern. Strukturell ist diese Situation mit der von Zulieferern vergleichbar, die nur eine kleine Anzahl von Automobilherstellern als Kunden haben.
• Fach- und Führungskräfte: Aus Sicht des Ideenmanagements kann es hier zwei oder noch mehr „Marktsegmente“ geben: etwa die Gruppe der Gutachter und die Gruppe der Entscheider. Je nach deren sonstigen Rollen (z.B. als Vorgesetzter, Prozessverantwortlicher, Nutznießer) sollen sie für entsprechende Verhaltensweisen gewonnen werden. Strukturell ist diese Situation vielleicht mit einem Unternehmen vergleichbar, das seine Produkte über ein Händlernetz vertreibt und dessen Geschäftserfolg vom Verhalten der Händler abhängt.
• Mitarbeiter: Auch hier können mehrere „Marktsegmente“ und „Untersegmente“ unterschieden werden. In Produktionsunternehmen bietet sich eine erste Segmentierung nach Mitarbeitern in der Produktion und Mitarbeitern in kaufmännischen und Verwaltungsbereichen an. Weitere Unterscheidungen können nach Qualifikationsniveau, Alter oder Geschlecht sinnvoll sein. Strukturell ist diese Situation mit Unternehmen vergleichbar, die im B2C-Bereich tätig sind (Business-to-Consumer) und ihre Produkte direkt an private Endverbraucher verkaufen.

Das Ideenmanagement verknüpft also drei unterschiedliche und voneinander abhängige „Kundengruppen“, um durch die Förderung der Interaktion zwischen ihnen Mehrwert zu generieren. Diese Mehrseitigkeit hatte uns bei der Beschreibung von „Geschäftsmodellen“ für das Ideenmanagement veranlasst, ein „Plattformmodell“ (im Englischen oft auch „Multi-Sided Business Model“ genannt) zu entwerfen. Mehr dazu finden Sie im Blogbeitrag „Geschäftsmodelle für das Ideenmanagement – Teil 3: Architektur der Wertschöpfung“.

Die Liste der drei oben genannten „Märkte“ spiegelt wider, dass es in diesem Blogbeitrag um das jeweils „interne Marketing“ des Ideenmanagements in einzelnen Unternehmen geht. Im Unterschied dazu besteht etwa ein Anliegen dieses Blogs auch im Marketing für das Ideenmanagement in der Öffentlichkeit insgesamt.

Methoden zur Ermittlung der jeweiligen Kundenbedürfnisse können in Abhängigkeit von der Größe der Zielgruppe gewählt werden.

• Das Top-Management kann direkt nach seinen Zielvorstellungen und Erfolgskriterien gefragt werden. Wie stark der Zusammenhang zwischen geklärten Zielen und dem Erfolg des Ideenmanagements tatsächlich ist, wurde in den Ergebnissen der Kennzahlenvergleiche 2023 und 2024 deutlich (siehe Blogbeiträge „Mehr, besser, lohnender: Wie Sie das Olympische Motto auf Ideen ummünzen“, „Kennzahlenvergleich Ideenmanagement 2024 – Ergebnisse 3: Ziele und Reporting“ und „Womit Erfolg im Ideenmanagement zusammenhängt“). Im Idealfall werden Ziele und Maßnahmen für Weiterentwicklungen in einem jährlich stattfindenden Status-Workshop gemeinsam mit den oberen Führungsebenen erarbeitet (siehe „Best Practice Beispiel: Das Ideenmanagement bei der Friedr. Lohmann GmbH“).
• Bei größeren Zielgruppen bieten sich Befragungen an. Heuristiken wie das Kano-Modell ermöglichen, bei der Auswertung zu unterscheiden, was von Kunden als Selbstverständlichkeit unbewusst vorausgesetzt wird („Basismerkmale“, deren Vorhandensein keine Zufriedenheit, wohl aber deren Fehlen Unzufriedenheit auslöst); was Unzufriedenheit beseitigt oder je nach Ausmaß der Erfüllung Zufriedenheit steigert (bewusst wahrgenommene „Leistungsmerkmale“); und was bei Vorhandensein Begeisterung auslöst, weil damit nicht unbedingt gerechnet wurde („Begeisterungsmerkmale“). Im Blogbeitrag „Motivation, Unterstützung und Entlastung von Gutachtern und Entscheidern: 24 Tipps“ finden Sie eine Anwendung dieses Modells auf die Zufriedenheit der anderen Stakeholder mit der Performance von Gutachtern und Entscheidern.

Marktforschung bliebe unvollständig, wenn sie nicht auch den „Wettbewerb“ in den Blick nähme. Für das Ideenmanagement können das neu aufkommende Programme sein, mit denen Ideen von Mitarbeitern stimuliert, aufgegriffen und nutzbar gemacht werden sollen. Beispiele sind top-down gesteuerte KVP-Aktivitäten oder nicht auf Dauer angelegte dezentrale Initiativen, die ohne Regelung des Zusammenspiels mit dem bottom-up-Kanal des Ideenmanagements eingeführt werden, und dann eine ungute Konkurrenz entfalten. Das Marketing des Ideenmanagements ist dann gefordert, das eigene „Leistungsangebot“ entsprechend weiterzuentwickeln (um die Lücke zu schließen, in die der „Wettbewerb“ gestoßen ist) oder die „Einbettung in das Sortiment“ so zu optimieren, dass eine Win-Win-Situation entsteht (siehe unten).

Produkt

Das Produkt ist das erste Instrument der „4 P“ (oder mehr „P“) im sogenannten „Marketing-Mix“. Das mag zunächst erstaunen, denn für die Produktgestaltung könnten doch Abteilungen für Entwicklung, Innovation, Konstruktion oder Produktmanagement zuständig sein; ebenso für die Sortimentsgestaltung das Produktportfoliomanagement. Da der Verkaufserfolg jedoch davon abhängt, wie gut das Leistungsprogramm den Wünschen und Bedürfnissen der Kunden entspricht, leuchtet es ein, dass alle Fragen der Produktpolitik – angefangen von der Funktionalität und den Qualitätsmerkmalen des Produkts, über die Namensgebung und Verpackungsgestaltung, die Einbettung in ein Sortiment und die Kombination mit Zusatzleistungen (z.B. Schulung, Beratung, Service) bis zur Markenpolitik – zentrale Themen (auch) des Marketings sind.

Abb.: Themen, die rund um das „Produkt“ vom Marketing zu berücksichtigen sind

Ideenmanagement als „Produkt“: Die Kernfunktionen und Qualitätsmerkmale, die das Ideenmanagement als „Produkt“ seinen „Kundengruppen“ bieten kann, hatten wir in folgenden Blogbeiträgen beschrieben:

• „Vom Nutzen des Ideenmanagements: Mehr als (nur) Einsparungen!“
• „Vom Nutzen des Ideenmanagements für »Entscheider«: Mehr als (nur) Pflichterfüllung!“ und „Vom Nutzen des Ideenmanagements für »Gutachter & Co.«: Mehr als (nur) Pflichterfüllung!“
• „Vom Nutzen des Ideenmanagements für Mitarbeiter: Mehr als (nur) Prämien!“

Produkterweiterungen und -varianten können darin bestehen, dass das Ideenmanagement auch Kampagnen und Tools zur geführten Ideengenerierung anbietet oder eine kollaborative Ideenentwicklung, -bewertung und -auswahl unterstützt. Weitere Ansatzpunkte und Bestandteile, mit denen das „Produkt“ Ideenmanagement unter strategischen Gesichtspunkten konzipiert und „zusammengebaut“ werden kann, finden Sie in den Blogbeiträgen:

• „Geschäftsmodelle für das Ideenmanagement – Teil 4: Geschäftsmodellentwicklung“
• „Wie Sie Ihr Ideenmanagement in 7 Schritten strategisch ausrichten – Teil 1“

„Namen“ für das Ideenmanagement: Den Namensvarianten zwischen Vorschlagswesen und Ideenmanagement war ich im Blogbeitrag „50 Jahre „Ideenmanagement“ nachgegangen. Doch in vielen Unternehmen hat das Ideenmanagement einen individuellen Namen: abgeleitet aus den Anfangsbuchstaben des Unternehmensnamens und der Kürzel IM für Ideenmanagement oder IP für Ideenpool ergeben sich beispielsweise Namen wie KIM, TIM oder VIP ganz von selbst. Weitergehender Phantasie sind keine Grenzen gesetzt …

Wie weit ein eigener Name verbreitet ist und welcher Zusammenhang mit dem Erfolg des Ideenmanagements besteht, ist übrigens Thema im ergänzenden Benchmarking des aktuellen Kennzahlenvergleichs 2025.

Ideenmanagement als Teil eines „Sortiments“: In vielen Unternehmen wird das Ideenmanagement ausdrücklich als eine von mehreren Säulen eines übergeordneten Programms definiert (z.B. Produktionssystem, Lean Management, Operational Excellence), unter dessen Dach sich daneben beispielsweise KVP, Shopfloormanagement oder Ratio-Projekte befinden können. Doch auch Mängelhinweise und Meldungen von unsicheren Zuständen sind Teil des Umfelds, in das das Ideenmanagement eingebettet ist.

Wie bereits erwähnt, sind die Klarheit, mit der diese Instrumente voneinander abgegrenzt sind und die Funktionalität ihres Zusammenspiels wichtige Erfolgsfaktoren, damit aus „Wettbewerbern“ „Bündnispartner“ werden. Mehr dazu finden Sie in den Blogbeiträgen:

• „Erfolgsfaktor 1/9 – Prozess: Flexibilität“
• „KVP, Ideen- und Innovationsmanagement – same, same, but different?“
• „Ziele und Kenngrößen für das Ideenmanagement und seine Bündnispartner“
• „Grauzonen im Ideenmanagement – und wie man sie klärt“

Praxisbeispiele finden Sie in den Blogbeiträgen:

• „Die Ideenschmiede bei Alberts“
• „Der WAREMA Verbesserungsprozess“
• „Ideenmanagement bei der J.Schmalz GmbH: Die Großen und die Kleinen“

Zusatzleistungen des Ideenmanagements: Viele Produkte erhalten ihren vollen Wert erst dann, wenn sie mit Zusatzangeboten ergänzt werden. Das gilt auch für das Ideenmanagement, das zwar einerseits vom Prinzip her ganz einfach und dann andererseits doch erklärungsbedürftig ist.

• Eine Zusatzleistung für das Top-Management kann beispielsweise in einem prägnanten Reporting bestehen, das regelmäßig über relevante Ergebnisse informiert. Tatsächlich zeigte der Kennzahlenvergleich 2024, dass Unternehmen, in denen die oberste Leitung mindestens ein quartalsweises Reporting erhält, signifikant häufiger höhere Werte bei relevanten Kennzahlen aufweisen als Unternehmen, in denen das nicht der Fall ist (siehe Blogbeitrag „Kennzahlenvergleich Ideenmanagement 2024 – Ergebnisse 3: Ziele und Reporting“).
• Wertvolle Zusatzleistungen sowohl für Mitarbeiter als auch für Fach- und Führungskräfte bestehen beispielsweise in Schulungen (z.B. Präsenzveranstaltungen, E-Learning, Lern-Videos), in Handreichungen und Arbeitshilfen (z.B. im Intranet abrufbare oder in Printformaten bereitgestellte Leitfäden, FAQ-Listen, Checklisten), sowie in individuellen Beratungsangeboten (z.B. Jour Fixe für Entscheider, Sprechstunden vor Ort für Einreicher). Dass solche Zusatzleistungen tatsächlich dazu beitragen, das Ideenmanagement attraktiver zu machen, zeigte sich ebenfalls in den Ergebnissen der Kennzahlenvergleiche 2023 und 2024 (siehe Blogbeiträge „Mehr, besser, lohnender: Wie Sie das Olympische Motto auf Ideen ummünzen“ und „Womit Erfolg im Ideenmanagement zusammenhängt“). Beispiele zum Thema Qualifizierung finden Sie im Blogbeitrag „Erfolgsfaktor 9/9 – Ressourcen: Know-how“.

Die Möglichkeiten für Zusatzleistungen haben sich durch den Einsatz von Künstlicher Intelligenz (KI) enorm erweitert. Spracheingaben, (Um-)Formulierungshilfen und Chatbots sind nur einige Stichworte. Insofern ist es besonders spannend, welche Anwendungen von KI bereits eingesetzt werden, geplant sind oder auf der Wunschliste stehen – das ist ein zentrales Thema im ergänzenden Benchmarking des aktuellen Kennzahlenvergleichs 2025, der damit die erste umfassende Benchmark-Studie zur Nutzung von KI im Ideenmanagement bieten wird.

Mehr zu den Nutzungsmöglichkeiten von KI im Ideenmanagement finden Sie in den Blogbeiträgen, die im Register des Blogs unter dem Stichwort „Künstliche Intelligenz für das Ideenmanagement“ aufgeführt sind.

Ideenmanagement als „Marke“: Die Marke ist nicht nur für die Wiedererkennung (als Thema der Promotion, siehe unten) wichtig, sondern auch als Merkmal, das den Wert eines Produkts erheblich steigern kann. Denn nicht wenige Kunden messen der „richtigen“ Marke eine höhere Bedeutung bei als den sonstigen Produkteigenschaften.

Im Blogbeitrag „Vom Auf und Ab im Ideenmanagement“ war die Etablierung als Marke daher als einer von fünf Hebeln zur Sicherung der Zukunftsfähigkeit eines Ideenmanagements beschrieben worden. Wie das konkret gelingen kann, lesen Sie im Blogbeitrag „Markenidentität des Ideenmanagements“.

Weitere „Ps“ im Marketing-Mix: Preis, Platzierung, Promotion, Personal

Der klassische Marketing-Mix enthielt zunächst vier Instrumente, die sogenannten „4P“: Produkt, Preis, Platzierung und Promotion. Insbesondere für das Dienstleistungsmarketing kamen dann weitere „Ps“ hinzu, von denen für das Ideenmanagement (als „People Business“) vor allem das Personal wichtig ist. Nachdem in diesem Blogbeitrag das Ideenmanagement als „Produkt“ im Vordergrund stand, geht es im nächsten um die weiteren „Ps“.

Nehmen Sie am Kennzahlenvergleich 2025 teil und nutzen Sie Ihren individuellen Ergebnisbericht, um Anhaltspunkte und inspirierende Impulse für ein wirkungsvolles Marketing und für den erfolgsfördernden Einsatz von KI in Ihrem Ideenmanagement zu erhalten!

Ein nach Stichworten sortiertes Verzeichnis mit Links auf alle bisher erschienenen Beiträge im Blog zum Ideenmanagement finden Sie in diesem Register.

Alle Erwähnungen von Produkten und Unternehmen sind redaktioneller Natur und wurden nicht bezahlt.