Vom Auf und Ab im Ideenmanagement

Geschrieben von: Dr. Hartmut Neckel am: 21.07.2023

  • Themen: Zeitliche Entwicklung des Ideenmanagements; Zukunftsfähigkeit des Ideenmanagements; Strategie, Marke, Effizienz, Partner, Benefits als Wirkfaktoren

Im Blogbeitrag zu den Ergebnissen des Kennzahlenvergleichs Ideenmanagement 2022 war ich auf die Veränderungen von Kennzahlen zwischen einem „Vor-Corona“ und einem „Nach-Corona“ Niveau eingegangen. Blickt man in die entferntere Vergangenheit, werden noch wesentlich stärkere Veränderungen sichtbar. Und richtet man den Blick nach vorn, so stellt sich die Frage: Wie geht es weiter? Hier formuliere ich einige Thesen, an welchen Hebeln das Ideenmanagement ansetzen sollte, um zukunftsfähig zu bleiben.

Entwicklung von Kennzahlen im Ideenmanagement: von 0 auf 0?

Für diesen kleinen Exkurs habe ich zunächst die Ergebnisse der „Kennzahlenvergleiche Ideenmanagement“ der Jahre 2018 bis 2022 mit weiteren Quellen kombiniert:

  • Nils Landmann und Hans-Dieter Schat haben Daten ihrer damaligen eigenen Erhebung aus dem Vor-Corona-Jahr 2019 ausgewertet und die darauf basierenden Ergebnisse kürzlich als „Ideenmanagement Studie 2023“ veröffentlicht. Ergebnisse einer vorangegangenen Erhebung aus dem Jahr 2017 hatten Landmann und Schat in ihrer „Ideenmanagement Studie 2018“ veröffentlicht.
  • Ergebnisse des „ZI-Kennzahlenvergleichs“ für das Jahr 2013 hatte ich im Onlinemagazin Ideen & Management 01/2014 veröffentlicht.
  • Für die Jahre 2001, 2005 und 2010 habe ich Werte der damaligen „dib-Statistiken“ genutzt, die aus den Originaldaten auf die gleiche Art und Weise berechnet wurden, wie die Ergebnisse der zuvor genannten Kennzahlenvergleiche. Diese Werte weichen daher von den in den dib-Reports veröffentlichten Zahlen ab, denen stets eine andere Berechnung zugrunde lag.
  • Erläuterung des Unterschieds für Interessierte: Die Zahlen in den dib Reports wurden ermittelt, indem beispielsweise für die Beteiligungsquote die Summe der Einreicher aller teilnehmenden Unternehmen durch die Summe der Mitarbeiter aller teilnehmenden Unternehmen geteilt wurde. So ermittelte Werte hatten jedoch wenig Aussagekraft, da sie im wesentlichen durch die Zahlen nur der sehr großen Unternehmen geprägt sind.
    Für die meisten Fragestellungen ist es viel sinnvoller, Kennzahlen zuerst für jeden Teilnehmer einzeln zu berechnen und erst dann den Durchschnitt (oder Median) zu berechnen. Nur so geht jeder Teilnehmer mit gleichem Gewicht in das Ergebnis ein.
    Abgesehen davon, wurden Medianwerte in den dib-Reports nie angegeben – diese sind aber deutlich interessanter als Durchschnittswerte, wenn man einen Eindruck davon bekommen möchte, welche Werte „normal“ oder „typisch“ sind (siehe Blogbeitrag „Kennzahlen und Statistik für Zahlen- und Statistikhasser“).

Abbildung 1 zeigt die Zusammenstellung der (à la „Kennzahlenvergleich Ideenmanagement“ berechneten) Werte für die Beteiligungs-, Vorschlags- und Einsparungsquoten in den genannten Jahren.

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Abb. 1: Veränderung der Medianwerte ausgewählter Kennzahlen im Zeitraum 2001 – 2022. Quellen: 2001, 2005, 2010: „dib Statistik“; 2013: „ZI Statistik“; 2017: „Ideenmanagement Studie 2018“; 2019: „Ideenmanagement Studie 2023“ (rote Umrandung); 2018 – 2022: „Kennzahlenvergleiche Ideenmanagement 2018 - 2022“ (blaue Umrandung).

Auffallend ist, dass diese Kennzahlen nicht erst seit Corona zurückgingen, sondern auch das gesamte Jahrzehnt davor. Der Rückgang begann Anfang der 2010er Jahre, nachdem die Kennzahlen noch einige Jahre zuvor auf immer neue Höchstwerte geklettert waren.

Um die gesamte Entwicklung über einen möglichst langen Zeitraum sichtbar machen zu können, habe ich dann die mir verfügbaren Daten aus dem „ZI-Kennzahlenvergleich“ 2013 und aus den „Kennzahlenvergleichen Ideenmanagement“ 2018 bis 2022 nochmal mit der gleichen (wie erläutert: fragwürdigen!) Methode ausgewertet, mit der früher die Zahlen für die dib Reports ermittelt wurden. Denn damit wurde es möglich, die in Abbildung 2 gezeigte Entwicklung ab dem Jahr 1985 zu verfolgen.

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Abb. 2: Veränderung der (à la „dib Report“ berechneten) Durchschnittswerte ausgewählter Kennzahlen im Zeitraum 1985 – 2022. Quellen: 1985 – 2011: dib Reports; 2013: ZI Statistik; 2018 – 2022: Kennzahlenvergleich Ideenmanagement.

Bei der Betrachtung dieses Verlaufs darf man nicht vergessen, dass er vor allem die Entwicklung in den sehr großen Unternehmen widerspiegelt, während die Zahlen der kleineren „untergehen“. Dieser Mangel lässt sich für die Betrachtung der relativen Veränderungen von Jahr zu Jahr verschmerzen. Denn wie ein Vergleich zwischen den Abbildungen 1 und 2 zeigt, besteht zumindest für die Beteiligungs- und Vorschlagsquoten eine bemerkenswerte Parallelität der Kurven in den Überlappungsjahren 2001 bis 2022 (wenn man von Details und singulären Schwankungen absieht). Damit lassen sich nun folgende Aussagen zum Gesamtbild machen:

  • Bis in die anfänglichen 1990er Jahre bewegten sich Beteiligungs-, Vorschlags- und Einsparungsquoten auf einem vergleichsweise niedrigen Niveau, zeigten aber durchweg Stabilität und Kontinuität mit einer allmählich ansteigenden Tendenz. Nimmt man noch Werte aus dem Jahr 1962 hinzu, die Peter Koblank in seiner „Kleinen Geschichte des Ideenmanagements“ mit 2% für die Beteiligungs- und mit 0,03 VV/MA für die Vorschlagsquote zitiert, dann zog sich dieser langsame Anstieg mehr oder weniger kontinuierlich über einen Zeitraum von rund 30 Jahren hin.
  • Im Laufe der 1990er Jahre hat die Auseinandersetzung mit der japanischen Kaizen-Philosophie und dem Toyota Produktionssystem die Aufmerksamkeit für mitarbeiterorientierte kontinuierliche Verbesserungsprozesse und das Bewusstsein für die Bedeutung auch kleinerer Verbesserungsschritte gestärkt. Ich vermute, dass dies eine wesentliche Ursache für den in diesem Zeitraum deutlich schnelleren Anstieg ist – nicht zuletzt auch deshalb, weil häufig Ergebnisse aus dem „alten“ Vorschlagswesen und dem „neuen“ KVP zusammengezählt wurden.
  • Ab Mitte der 2000er Jahre kam es dann zu einem regelrechten Boom, der lediglich in den beiden Folgejahren der Finanzkrise 2008/2009 einen kleinen Stimmungsdämpfer erhielt. Viele, meist große Unternehmen orientierten sich an einer Zielmarke von „mindestens einem Vorschlag pro Mitarbeiter und Jahr“, nicht wenige gaben auch um ein Vielfaches höhere Ziele vor. Es galt die Parole „Masse bringt Klasse“ und demzufolge wurden Vorschlagsaktivitäten mit zum Teil enormem Marketingaufwand gepusht.
  • Nachdem 2010 als Alternative zum dib (Deutsches Institut für Betriebswirtschaft) das Zentrum Ideenmanagement gegründet worden war, erreichte keine der beiden Einrichtungen mehr eine für ein aussagekräftiges Benchmarking erforderliche Datenbasis (den für 2013 verwendeten Zahlen liegen gerade einmal die Daten von 69 Unternehmen zugrunde). Das dib hat 2017 seine Tätigkeit eingestellt. Erst seit 2018 gibt es mit dem „Kennzahlenvergleich Ideenmanagement“ wieder einen jährlichen Benchmark auf einer soliden Datenbasis.
  • Während der „Lücke“ in der Verfügbarkeit von Kennzahlen seit Anfang der 2010er Jahre darf man gleichwohl von einem sukzessiven Rückgang der Beteiligungs-, Vorschlags- und Einsparungsquoten ausgehen. Dies entspricht jedenfalls auch der statistischen Entwicklung in Unternehmen aus Arbeitskreisen, in denen ich die Entwicklung der Kennzahlen in den letzten 20 Jahren kontinuierlich verfolgt habe.
  • Für diesen Rückgang vermute ich im Wesentlichen zwei Ursachen: Erstens wendeten sich immer mehr Unternehmen von der Parole „Masse bringt Klasse“ ab und strebten stattdessen direkt nach „mehr Klasse“. Dies war sicherlich auch dem Umstand geschuldet, dass die Erzeugung der „Masse“ mit hohem Push-Aufwand verbunden war, und der Return on Investment längst nicht so hoch war, wie es die Kurve in Abbildung 2 erschienen lässt (dazu unten mehr). Zweitens schritt in den meisten Unternehmen die Systematisierung und „Sortierung“ der Verbesserungs- und Rationalisierungsmethoden immer weiter fort. Vieles, was vorher im Ideenmanagement landete, läuft nun über andere Wege. Dazu lassen sich Stichworte wie etwa Lean, TPM, Operational Exzellenz oder Shopfloormanagement nennen.

Nun zur Frage des „Returns on Investment“: In Abbildung 2 verhalten sich die Kurven der (à la „dib Report“ berechneten) Durchschnittswerte der Einsparungsquoten ähnlich wie die der Beteiligungs- und Vorschlagsquoten. Gemäß diesem Bild erhielte man bei einer Vorschlagsquote von 0,1 VV/MA eine Einsparungsquote von etwa 100 €/MA und bei einer Vorschlagsquote von 1 VV/MA eine Einsparungsquote von rund 1.000 €/MA. Die „Masse“ ginge also mit einer entsprechenden „Klasse“ einher, der Aufwand zum Erzeugen der „Masse“ würde sich bezahlt machen.

Die Kurve in Abbildung 1 vermittelt ein anderes Bild, das der Realität aus den oben genannten Gründen wesentlich näher kommen dürfte. Die hier gezeigten Medianwerte der Einsparungsquote waren zwar ebenfalls während des „Höhenflugs“ größer als in den letzten Jahren, aber bei weitem nicht im gleichen Ausmaß wie die Beteiligungs- und Vorschlagsquoten. Stattdessen findet sich folgender Zusammenhang:

  • In der Gruppe der Unternehmen mit Vorschlagsquoten zwischen 0,1 - 0,2 VV/MA liegt der Medianwert der Einsparungsquote bei rund 100 €/MA.
  • In der Gruppe der Unternehmen mit Vorschlagsquoten über 1 VV/MA liegt der Medianwert der Einsparungsquote bei rund 400 €/MA.
  • Es gibt keine Anzeichen dafür, dass bei noch größeren Vorschlagsquoten die statistische Wahrscheinlichkeit für deutlich höhere Einsparungsquoten steigt.

Der Wechsel vom Motto „Masse bringt Klasse“ zur Forderung nach „mehr Klasse“ dürfte also der Erfahrung und Einsicht geschuldet sein, dass der Zusatznutzen, der durch eine immer weitere Steigerung der Vorschlagsmenge hinzukommt, um so schneller abnimmt, je größer die Anzahl der Vorschläge bereits ist. Insofern lässt sich die Entwicklung des letzten Jahrzehnts auch als eine allgemeine „Rückkehr zum gesunden Mittelweg“ interpretieren (was nicht heißt, dass nicht eine ganze Reihe von Unternehmen bei den Beteiligungs- und Vorschlagsquoten noch „Luft nach oben haben“, die sie nutzen sollten…).

 

Wie geht es weiter? – 5 Thesen zur Zukunftsfähigkeit des Ideenmanagements

Nach dem im ersten Abschnitt erfolgten Blick auf die Vergangenheit stellt sich nun die Frage nach der Zukunft des Ideenmanagements. Grundlegende Antworten darauf hatte ich in drei Blogbeiträgen zum Jubiläum „150 Jahre »General-Regulativ«“ vorgeschlagen (siehe Links unter dem Stichwort „Zukunft des Ideenmanagements“ im „Register“). Deren Fazit lautete, dass …

  • … auch in Zukunft Ideen benötigt werden, dass es Ideen geben wird, und dass sie (wie und durch wen auch immer) gemanagt werden müssen.
  • … ein Alleinstellungsmerkmal des Ideenmanagements darin besteht, dass es ausdrücklich (auch) für Ideen offen ist (und sie fördert), die ohne unternehmensseitige Steuerung von den Mitarbeitern aus eigener Initiative (spontan, zufällig) entwickelt werden.
  • … diese Funktion auch in Zukunft unverzichtbar ist, da sonst nur das thematisiert würde, was sich sowieso schon im Blickfeld der unternehmensseitigen Steuerung befindet: Das Ideenmanagement leuchtet auch die „blinden Flecken“ der unternehmensseitigen Steuerung aus.

Hier stelle ich die obige Frage nun anders – nämlich danach, was Ideenmanagerinnen und Ideenmanager tun können, damit das Ideenmanagement eine Zukunft hat? Dazu schlage ich folgende Thesen vor:

  • Schriftliche Ausformulierung der Strategie des Ideenmanagements mit klarem Bezug zur übergeordneten Unternehmenspolitik, expliziten Aussagen zur Mission und Vision des Ideenmanagements, SMARTen Zielen und einer Roadmap für Maßnahmen zur Zielerreichung. Wie das konkret aussehen kann, sehen Sie in den Blogbeiträgen, auf die im „Register“ unter dem Stichwort „Strategisches Ideenmanagement“ verlinkt ist.
  • Etablierung als Marke mit Sichtbarkeit und hohem Wiedererkennungswert. Was dafür erforderlich ist, wird anhand eines Praxisbeispiels im Blogbeitrag „Markenidentität des Ideenmanagements“ konkretisiert.
  • Erhöhung der Effizienz und Schnelligkeit des Bearbeitungsprozesses. Gefordert sind hier sowohl die Organisation des Ideenmanagements und die Gestaltung des Workflows, als auch die Verfügbarkeit unterstützender (Software-)Tools. Die „Funktionalität der Software / IT“ war von fast der Hälfte der Teilnehmer am „Kennzahlenvergleich Ideenmanagement 2022“ als zukünftig noch zu bewältigende Herausforderung benannt worden, eine „Reorganisation des Workflows“ von rund einem Drittel. Schnelles Feedback zu Ideen dürfte zudem als Motivationsfaktor nochmals wichtiger werden, denn gerade für jüngere Mitarbeiter ist Schnelligkeit oft wichtiger als Geld. Dem allgemeinen Trend zu einfachster Bedienbarkeit entsprechend, gilt das Gleiche für auch eine einfache Ideeneingabe (z.B. per App, Spracheingabe, Dialog). Welche Möglichkeiten beispielsweise Tools unter Nutzung von generativer KI zur Unterstützung und Erleichterung bieten, war Gegenstand im Blogbeitrag „Wo generative KI im Ideenmanagement helfen kann – und wo (noch) nicht“.
  • Kooperation mit internen Bündnispartnern, etwa bei Kampagnen. Hierzu finden Sie Anregungen und Praxisbeispiele in mehreren Blogbeiträgen (siehe Stichworte „Bündnispartner des Ideenmanagements“ sowie „Kampagnen und andere Sonderaktionen“ im „Register“). In einer erweiterten Perspektive kann auch eine Ausweitung der „Kundenbasis“ zur Stärkung der Zukunftsfähigkeit beitragen – etwa, indem weitere Standorte (auch im Ausland) als „Kunden“ gewonnen werden. Ein entsprechendes „Geschäftsmodell“ wäre dann im Zusammenhang mit der oben genannten Strategie zu beschreiben (siehe Stichwort „Geschäftsmodelle des Ideenmanagements“ im „Register“).
  • Anschlussfähigkeit von Anreizen und Incentives an moderne Modelle für „Compensation & Benefits“. Mehr Flexibilität und Anpassungsfähigkeit (anstelle starrer Prämienregelungen) ist auch im Hinblick auf andere Länder erforderlich, in denen statt oder neben Geld andere Formen von Anerkennung wichtig sind (z.B. Präsentationsmöglichkeiten, Urkunden, Feiern, Events). Wie das ergänzende Benchmarking im „Kennzahlenvergleich Ideenmanagement 2022“ zeigte, werden allerdings Formen der Anerkennung wie ideelle Prämien oder soziale Incentives nur von einem sehr geringen Prozentsatz genutzt. Es verwundert daher nicht, dass das Thema „Attraktivität des Prämien- und Incentivesystems“ gemeinsam mit der „Erneuerung / Modernisierung der Betriebsvereinbarung“ an der zweiten bzw. dritten Stelle der zukünftig noch zu bewältigenden Herausforderungen stand (Nennung von jeweils knapp 40% der Teilnehmer). Anregungen zu diesem Thema finden Sie in den unter dem Stichwort „Anerkennung, Anreize, Prämien“ verlinkten Blogbeiträgen im „Register“.

Nutzen Sie Benchmarking, um Impulse zur Stärkung der Zukunftsfähigkeit Ihres Ideenmanagements zu erhalten!

Nehmen Sie am „Kennzahlenvergleich Ideenmanagement 2023“ teil! Das Datenblatt steht auf der Benchmark-Webseite zum Download bereit, die Datenerfassung läuft im ersten Quartal 2024.

Mehr zum Konzept des „Kennzahlenvergleichs Ideenmanagement“ und zu den Vorteilen einer Teilnahme können Sie in folgenden Blogbeiträgen lesen:

 

Ein nach Stichworten sortiertes Verzeichnis mit Links auf alle bisher erschienenen Beiträge im Blog zum Ideenmanagement finden Sie in diesem Register.

 

Alle Erwähnungen von Unternehmen und Produkten sind redaktioneller Natur und wurden nicht bezahlt.

 

Dr. Hartmut Neckel

Dr. Hartmut Neckel

Zum Autor: Dr. Hartmut Neckel ist einer der profiliertesten Vordenker und erfahrensten Praktiker im Themenbereich Ideenmanagement, Innovation und kontinuierliche Verbesserungsprozesse. >> Mehr

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