Faktoren und Kriterien für Erfolg im Ideenmanagement: Reifegrad und Kennzahlen

Wenn man bei seiner Tätigkeit Erfolg haben möchte – und wer möchte das nicht??? – ist es hilfreich, die wesentlichen Faktoren zu kennen, von denen die Erfolgschancen beeinflusst werden. Und es ist hilfreich zu wissen, anhand welcher Kriterien das Ausmaß des Erfolgs festgestellt wird. Im Ideenmanagement gibt es für beides praxisgerechte Tools, die nahtlos ineinandergreifen: Das Reifegrad-Benchmarking misst, wie gut ein Ideenmanagement aufgestellt ist; der Kennzahlenvergleich misst die Ergebnisse. Erst zusammengenommen liefern sie ein vollständiges Bild des Ist-Stands und der Entwicklungspotenziale eines Ideenmanagements.

Erfolgsfaktoren und Erfolgskriterien

Im Blogbeitrag „Wozu Ideenmanagement? – Erfolgskriterien“ hatte ich den Unterschied zwischen Erfolgsfaktoren und Erfolgskriterien wie folgt beschrieben:

• An „Erfolgskriterien“ ist erkennbar, ob bzw. inwieweit das Ideenmanagement seinen Zweck erfüllt; ob es die Ergebnisse erzielt, um deren willen es betrieben wird.
• „Erfolgsfaktoren“ sind dagegen Einflussfaktoren und Rahmenbedingungen, die ursächlich dazu beitragen, ob bzw. inwieweit das Ideenmanagement tatsächlich den gewünschten Erfolg hat.

Der Kennzahlenvergleich Ideenmanagement befasst sich mit den quantifizierbaren Kriterien, anhand derer „Erfolg“ im Ideenmanagement üblicherweise (und auch dann, wenn keine konkreten Zielwerte definiert werden) bemessen wird: Den Beteiligungs-, Vorschlags-, Umsetzungs- und Einsparungsquoten sowie den Umsetzungs- und Abarbeitungsanteilen.

• Je nachdem, ob im jeweiligen Unternehmen als Ziele des Ideenmanagements eher kulturelle Aspekte (z.B. Beteiligung, Partizipation) oder Nutzenaspekte (z.B. Einsparungen, umgesetzte Verbesserungen) im Vordergrund stehen, können die im Kennzahlenvergleich berücksichtigten Kennzahlen als Erfolgskriterien unterschiedliches Gewicht haben, ggf. auch völlig irrelevant sein.
• Wie im oben genannten Blogbeitrag erwähnt, haben manche Unternehmen ihr Ideenmanagement, um bei Audits eine Methodik zur kontinuierlichen Verbesserung unter Einbeziehung der Mitarbeiter vorweisen zu können. Einziges Erfolgskriterium ist dann das bloße Vorhandensein des Ideenmanagements. Eine entsprechende „Kennzahl“ („0“ oder „1“) wird im Kennzahlenvergleich Ideenmanagement nur implizit erfasst, indem bei einer Teilnahme das Vorhandensein vorausgesetzt wird …

Das Reifegradmodell Ideenmanagement befasst sich mit den Merkmalen, Praktiken und Rahmenbedingungen, die die Aufstellung eines Ideenmanagements ausmachen und als Erfolgsfaktoren relevant sein können. Wie im Blogbeitrag „Das Reifegradmodell Ideenmanagement“ erwähnt, ist eine gute Aufstellung zwar keine Garantie für Erfolg – steigert die Chancen aber beträchtlich. Neben den im Reifegradmodell berücksichtigten Merkmalen gibt es zudem weitere Faktoren, die zwar den Erfolg eines Ideenmanagements beeinflussen (können), aber nicht zur „Aufstellung“ des Ideenmanagements gehören, weil sie außerhalb seines Gestaltungsbereichs liegen.

• So zeigen sich etwa im Kennzahlenvergleich grundlegende Unterschiede zwischen Produktions- und Nicht-Produktionsunternehmen. Die Art des Unternehmens könnte insofern eher als Einfluss- statt als Erfolgsfaktor betrachtet werden – die Konsequenz besteht darin, dass „Erfolg“ in den meisten Nicht-Produktionsunternehmen anders definiert werden muss als in den meisten Produktionsunternehmen.
• Ein anderes Beispiel sind konjunkturelle Krisen – auch dann kann man ein Ergebnis, das in normalen Zeiten als Misserfolg bewertet worden wäre, als „Erfolg angesichts der Umstände“ bewerten.

Reifegradprofile, zwei Beispiele

Beispiel A: Stellen Sie sich zunächst ein Unternehmen vor, dem es („nur“) um das bloße Vorhandensein eines Ideenmanagements geht. In diesem Beispiel könnte der Qualitätsmanagementbeauftragte (QMB) folgenden Passus in das Qualitätsmanagementhandbuch aufgenommen haben:

„Verbesserungsvorschläge sind aus allen Kreisen der Mitarbeiter von ihren nächsten Vorgesetzten dankbar entgegenzunehmen und an die jeweils fachlich zuständige Stelle zu befördern, damit diese ihre Prüfung und bei positivem Ergebnis ihre Umsetzung veranlasse.“

Korrekt wie er ist, hat sich der QMB dafür selbstverständlich die Zustimmung des zuständigen Geschäftsführers eingeholt. Dieser hatte auch nichts dagegen („kann ja nichts schaden“), aber den Vorgang neben seinen vielen anderen Themen schnell wieder vergessen. Der QMB war zufrieden, denn nun kann er beim nächsten Audit vorzeigen, dass das Unternehmen ein Ideenmanagement „hat“.

Zufällig stieß der QMB auf einen Blogbeitrag zum „Reifegradmodell Ideenmanagement“, und aus einem spontanen Impuls heraus erstellte er das Reifegradprofil „seines“ Ideenmanagements mit Hilfe eines der dort genannten Tools (z.B. bei qmBase oder bei Trevios). Schauen wir ihm dabei über die Schulter:

• In der Perspektive „1. Strategie & Ziele“ klickt er beim Kriterium „1.1. Vorhandensein von Strategie, Zielen und Erfolgskriterien des Ideenmanagements“ die Stufe 20% an, denn gemäß der Detailbeschreibung „Es gibt keine Vorstellungen zu einer Strategie des IDM; das Vorhandensein von Zielvorstellungen zum IDM ist zufällig und hängt von individuellen Einstellungen und Herangehensweisen einzelner Personen ab; soweit es Zielvorstellungen gibt, sind sie kaum dokumentiert, uneinheitlich und teils widersprüchlich; Erfolgskriterien im Hinblick auf die Erreichung von Zielvorstellungen sind wechselhaft, unklar, lückenhaft, uneinheitlich und größtenteils nicht messbar“ sieht er als erfüllt an, dass er als „einzelne Person“ eine „Zielvorstellungen zum IDM“ hat – nämlich die, dass es vorhanden sein soll.
• Auch beim Kriterium „1.2. Strategische Integration des Ideenmanagements im Unternehmen“ kommt er auf 20%, denn gemäß der Detailbeschreibung „Bezüge von Zielen des IDM zu Unternehmenspolitik/-strategie/-zielen oder zu Themen anderer Managementsysteme ergeben sich zufällig und hängen vom individuellen Engagement einzelner Personen ab“ sieht er als erfüllt an, dass das Ideenmanagement durch die Erwähnung im Qualitätsmanagementhandbuch einen Bezug zum Qualitätsmanagement hat – dank seines „individuellen Engagements“.
• Bei den beiden anderen Kriterien dieser Perspektive klickt er jeweils die Stufe 0% an, denn weder werden „Ziele als Orientierungsrahmen für Weiterentwicklungen [des Ideenmanagements] beachtet“ (Kriterium 1.3) noch werden „Strategie, Ziele und Erfolgskriterien überprüft und weiterentwickelt“ (Kriterium 1.4).
• Als Gesamtergebnis für die Perspektive „1. Strategie & Ziele“ ergibt sich 20%, denn der arithmetische Mittelwert von 10% wird auf Vielfache von 20% gerundet.
• In der Perspektive „2. Commitment, Führung & Kultur“ klickt der QMB bei allen Kriterien die Stufe 0% an, denn korrekt wie er ist, erkennt er folgende Detailbeschreibungen als zutreffend an: „Für die Unternehmensleitung spielt das IDM keine Rolle“ (Kriterien 2.1 und 2.2), „Für die Führungskräfte spielt das IDM keine Rolle“ (Kriterien 2.3 und 2.4), „Für die Führungskultur und das Führungssystem spielt das IDM keine Rolle“ (Kriterium 2.5).
• Auch in der Perspektive „3. Controlling, Steuerung & Reporting“ ergibt sich bei allen Kriterien die Stufe 0%, denn weder werden Kennzahlen ermittelt (keiner weiß, wie viele Vorschläge bei den verschiedenen Führungskräften eingebracht werden und welcher Nutzen aus eventuellen Umsetzungen entsteht) noch gibt es eine Steuerung von Maßnahmen oder ein Reporting.
• Doch in der Perspektive „4. Ablauf- & Aufbauorganisation“ kann der QMB beim Kriterium „4.1 Vorhandensein von Beschreibungen der Abläufe und Strukturen“ wieder einen Wert größer Null anklicken. Er schwankt vielleicht zwischen 20% („Vorstellungen über die (Ablauf- und Aufbau-) Organisation einschließlich der Rollen, Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen sind unverbindlich, uneinheitlich, unklar, unvollständig definiert, lückenhaft dokumentiert; die Prozesse sind unstrukturiert und uneinheitlich, werden ad-hoc durchlaufen; die Anwendung hängt stark von individuellen Einstellungen und Herangehensweisen einzelner Personen ab“) und 40% („Die (Ablauf- und Aufbau-) Organisation einschließlich der Rollen, Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen sind in groben Zügen definiert und dokumentiert (z.B. in einer Prozessbeschreibung, Betriebsvereinbarung), werden situativ unterschiedlich gehandhabt“) – schließlich entscheidet er sich für 40%, denn dank seiner Beschreibung im Qualitätsmanagementhandbuch sieht er die „Ablauf- und Aufbau-Organisation“ als „in groben Zügen definiert und dokumentiert“ an.
• Da er die vier anderen Kriterien dieser Perspektive mit 0% bewertet, ergibt sich durch die Rundung ein Gesamtergebnis von ebenfalls 0%.
• Auch in der Perspektive „6. Anerkennung & Honorierung“ klickt der QMB bei den Kriterien „6.1 Vorhandensein und Anwendung von Regelungen für Anerkennung und Honorierung“ und „6.2 Kombination von vielfältigen (materiellen, ideellen) Arten der Anerkennung und Honorierung“ jeweils die Stufe 20% an, denn durch die Formulierung im Qualitätsmanagementhandbuch, dass „Verbesserungsvorschläge dankbar entgegenzunehmen sind“, sieht er zumindest die Detailbeschreibungen „Es gibt rudimentäre Ansätze eines Anerkennungs- und Honorierungssystems des IDM, die partiell und uneinheitlich angewendet werden; Regelungen und Bewertungskriterien zur Prämierung sind unausgereift, unabgestimmt, kaum dokumentiert und weitgehend unklar“ bzw. „Vorstellungen über mögliche Arten der Anerkennung oder Honorierung (materiell, ideell) sind bruchstückhaft, uneinheitlich, wechselhaft, ohne Bezug zur Relevanz für die jeweiligen Empfänger und ohne Inspiration“ als zutreffend an.
• Da er die beiden anderen Kriterien dieser Perspektive mit 0% bewertet, ergibt sich durch die Rundung ein Gesamtergebnis von 20%.
• Zu guter Letzt: In den Perspektiven „5. Ressourcen & Hilfsmittel“ und „7. Information, Qualifizierung & Marketing“ bewertet der QMB alle Kriterien mit 0% und kommt so auf Gesamtergebnisse von jeweils 0%.

Das Reifegradprofil dieses fiktiven Unternehmens sehen Sie in Abbildung 1. Das Spinnendiagramm ist zwar fast vollständig auf den Wert „0“ reduziert, doch ist in den Ampeldarstellungen der einzelnen Kriterien erkennbar, dass immerhin ein Kriterium im „gelben Bereich“ eingestuft wurde.

Abb. 1: Visualisierung des Reifegradprofils eines fiktiven Unternehmens mit den Ergebnissen der 7 Perspektiven und aller 33 Kriterien (erstellt mit dem Tool von Trevios)

Was könnte der QMB tun, um den Reifegrad zu erhöhen? Wie wäre es, wenn er mit der Perspektive „1. Strategie & Ziele“ anfinge?

• Er könnte beispielsweise dafür sorgen, dass sich die Geschäftsleitung und alle Stakeholder des Ideenmanagements ausdrücklich hinter das Ziel stellen, dass ein Ideenmanagement vorhanden sein soll. Und mit ihnen gemeinsam als Strategie definieren, dass dies weiterhin im Qualitätsmanagementhandbuch in der bestehenden Formulierung beschrieben bleiben soll. Als Erfolgskriterium festlegen, dass beim Blick in das Qualitätsmanagementhandbuch ein „positives Häkchen“ an das Vorhandensein gemacht werden kann. Dann wäre die Detailbeschreibung „Strategie, Ziele und (Daseins-)Zweck des IDM sind unternehmensweit einheitlich und konsistent definiert und dokumentiert; Erfolgskriterien im Hinblick auf die Umsetzung der Strategie und auf die Erreichung der Ziele des IDM sind mit einheitlichem Verständnis und konsistent definiert und dokumentiert, spezifiziert und quantifiziert“ vollständig erfüllt, das Kriterium 1.1 kann mit 100% bewertet werden.
• Außerdem könnte der QMB veranlassen, dass ein jährlicher Regeltermin eingeführt wird, in dem genau dieses Ziel, diese Strategie und dieses Erfolgskriterium gemeinsam mit der Geschäftsleitung und allen Stakeholdern des Ideenmanagements mit Blick auf Reifegrad-Benchmarks überprüft und ggf. weiterentwickelt werden. Selbst wenn die „Weiterentwicklung“ dann in einer fundierten Bestätigung im Sinne von „weiter so“ besteht, wäre auch die Detailbeschreibung „Der übergeordnete (Daseins-)Zweck, die Strategie, Ziele und Erfolgskriterien des IDM werden regelmäßig in Abstimmung mit allen maßgeblichen Stakeholdern des IDM im Sinne der lernenden Organisation in einem definierten Regelkreis (z.B. PDCA) überprüft und unter Berücksichtigung von externen Benchmarks und Reifegradbewertungen systematisch weiterentwickelt“ vollständig erfüllt, das Kriterium 1.4 kann ebenfalls mit 100% bewertet werden.

Das Beispiel zeigt, dass es (für den Reifegrad) nicht darauf ankommt, welche Ziele, Strategien und Erfolgskriterien ein Ideenmanagement bzw. ein Unternehmen definiert, sondern darauf, dass diese Definitionen bewusst, explizit, systematisch und in einem gemeinsamen Verständnis geschehen. Diese Unterscheidung zieht sich durch alle Perspektiven und Kriterien. Sie ist grundlegend dafür, dass das Reifegradmodell in der Praxis von Unternehmen aller Art und mit den verschiedensten Aufstellungen des Ideenmanagements angewendet werden kann. Denn welche Aufstellung „gut“ ist, hängt vom jeweiligen Unternehmen ab. Deshalb vermeidet das Reifegradmodell normative Vorgaben, beispielsweise auch dazu, …

• … welche konkreten Kennzahlen für Controlling, Steuerung und Reporting zu verwenden sind,
• … wie die Abläufe und Strukturen konkret organisiert werden sollen,
• … welche Ressourcen und Hilfsmittel im Einzelnen bereitzustellen sind,
• … wie Anerkennung und Honorierung konkret geregelt und vermittelt werden sollen,
• … wie und in welchem Umfang Information, Qualifizierung und Marketing erfolgen sollen.

Bitte beachten Sie: Der geringe Reifegrad in diesem Beispiel sagt überhaupt nichts über den tatsächlichen „Erfolg“ des Ideenmanagements aus. Der vordergründige Erfolg ist jedenfalls vollständig gegeben, das Ideenmanagement ist vorhanden, die entsprechende Kennzahl ist „1“.

Es ist zwar relativ unwahrscheinlich, aber durchaus möglich, dass das Ideenmanagement auch in jeglicher anderen Hinsicht erfolgreich ist: Die Beteiligungsquoten können in den Zuständigkeitsbereichen aller Führungskräfte über 50% liegen, die erzielten Einsparungen über 1.000 Euro pro Mitarbeiter, und jede Führungskraft mag diese und weitere Zahlen für ihren Zuständigkeitsbereich sogar kennen. Dass diese Ergebnisse für das Gesamtunternehmen (und den QMB) weder bekannt noch belegbar sind, täte dem tatsächlichen „Erfolg“ keinen Abbruch.

Beispiel B: Betrachten Sie nun das in Abbildung 2 gezeigte Reifegradprofil. Offenbar ist die Aufstellung des Ideenmanagements in diesem fiktiven Unternehmen erheblich besser als die in Beispiel A. Insbesondere die Perspektiven „4. Ablauf- & Aufbauorganisation“ und „5. Ressourcen & Hilfsmittel“ zeigen eine hohe Reifegradstufe. Dagegen bestehen in den Perspektiven „3. Controlling, Steuerung & Reporting“, „6. Anerkennung & Honorierung“ und „7. Information, Qualifizierung & Marketing“ die größten Entwicklungspotenziale.

Abb. 2: Visualisierung des Reifegradprofils eines fiktiven Unternehmens mit den Ergebnissen der 7 Perspektiven und aller 33 Kriterien (erstellt mit dem Tool von qmBase)

Wenn Sie für das Ideenmanagement dieses Unternehmens verantwortlich wären: Wo würden Sie ansetzen, um mit einer Erhöhung des Reifegrads gleichzeitig die Chancen für bessere Kennzahlen zu steigern? Vielleicht haben Sie ja denselben Blogbeitrag gelesen wie der QMB in Beispiel A. Dann wissen Sie, dass die Perspektiven „1. Strategie & Ziele“, „2. Commitment, Führung & Kultur“ und „7. Information, Qualifizierung & Marketing“ die höchsten relativen Gewichte haben, die Perspektive „6. Anerkennung & Honorierung“ das geringste. Um Ihre Ressourcen fokussiert einzusetzen, würden Sie also das Thema Anerkennung und Honorierung erst einmal hintanstellen. Die größten Chancen auf positive Veränderungen der Kennzahlen würden Sie mit einer Verbesserung in der Perspektive „7. Information, Qualifizierung und Marketing“ erzielen, knapp dahinter folgt die Wirksamkeit einer Verbesserung in der Perspektive „3. Controlling, Steuerung und Reporting“.

Beim Blick auf die Ampeldarstellung aller 33 Kriterien erkennen Sie, wo Sie sogar „mehrere Fliegen mit einer Klappe schlagen“ können:

• In allen Perspektiven werden die Kriterien „Überprüfung und Weiterentwicklung“ relativ niedrig eingestuft. Würden Sie dies systematisch und regelmäßig durchführen, ergäben sich überall erste Verbesserungen.
• Offenbar werden auch „Vernetzung, Erfahrungsaustausch und Benchmarking“ bislang wenig genutzt. Sie könnten daher beschließen, zukünftig den Kennzahlenvergleich Ideenmanagement, das damit kombinierte Reifegrad-Benchmarking und den Austausch mit anderen (z.B. über das „Benchmarking face-to-face“) systematisch zu nutzen.

Als schwächsten Punkt in der Perspektive „7. Information, Qualifizierung und Marketing“ erkennen Sie die völlig unzureichende „Information und Anleitung für neue Mitarbeiter und Führungskräfte“. Wenn Sie sich nun vornehmen, hier auf die gleiche Reifegradstufe wie bei der „Inspiration und Qualifizierung für Mitarbeiter und Führungskräfte“ zu kommen (also von 20% auf 60%) und bei den zuvor genannten Kriterien jeweils eine Steigerung von 20% zu erreichen, ergibt sich das in Abbildung 3 ergänzte Zielbild. Der Gesamtwert des Reifegrads Ihres Ideenmanagements würde sich von 57% auf 66% erhöhen.

Abb. 3: Visualisierung des Ist-Stands und der Zielwerte für das Reifegradprofil eines fiktiven Unternehmens (erstellt mit dem Tool von qmBase)

Die im Reifegradmodell enthaltenen Detailbeschreibungen der einzelnen Stufen zeigen Ihnen die Richtung der Entwicklungsschritte auf, die Sie zum Erreichen Ihrer Ziele tun können. Beim Kriterium „7.1. Information und Anleitung für neue Mitarbeiter und Führungskräfte“ ginge es beispielsweise darum, von der Stufe „Ob und wie neue Mitarbeiter, Auszubildende und Führungskräfte vom IDM erfahren, ist zufällig und hängt von individuellen Einstellungen und vom Engagement einzelner Personen ab“ auf die Stufe „Neue Mitarbeiter, Auszubildende und Führungskräfte werden im Rahmen des Onboardings überwiegend in definierter Weise über die wichtigsten Aspekte des IDM informiert“ zu kommen.

Als Teilnehmer am „Kennzahlenvergleich Ideenmanagement 2026“ wird Ihr individueller Ergebnisbericht zudem Sammlungen von Praxisbeispielen (als Anregungen für konkrete Maßnahmen zur Steigerung des Reifegrads) sowie weitere Angaben zu den relativen Stärken von Zusammenhängen zwischen den verschiedenen Perspektiven und erfolgreichen Ergebnissen enthalten.

Fazit

Die Kombination des Kennzahlenvergleichs Ideenmanagement mit dem Reifegrad-Benchmarking bietet Ihnen einen einzigartigen 360°-Überblick über den Stand Ihres Ideenmanagements im Vergleich zu den jeweiligen Benchmark-Werten. Damit verfügen Sie über die idealen Instrumente für ein Cockpit, mit dem ein Ideenmanagement auf Erfolgskurs gebracht und gehalten wird!

Die vollständige Beschreibung des „Reifegradmodells Ideenmanagement“ steht als PDF-Datei zum unentgeltlichen Download hier zur Verfügung, das Datenblatt für den „Kennzahlenvergleich Ideenmanagement 2026“ können Sie auf der Benchmarkseite herunterladen.

Für Interessenten und Teilnehmer finden folgende unentgeltliche Web-Workshops statt, zu denen Sie herzlich eingeladen sind (anmelden können Sie sich einfach formlos per E-Mail):

• „Reifegradmodell Ideenmanagement“: Auswahltermine am Dienstag, den 01.12.2026 um 11:00 – 12:00 Uhr; Mittwoch, den 13.01.2027 um 14:00 – 15:00 Uhr; Mittwoch, den 24.02.2027 um 11:00 – 12:00 Uhr
• „Konzept und Grundlagen des Kennzahlenvergleichs Ideenmanagement“ (richtet sich vor allem an Interessenten, die noch nicht teilgenommen haben): Auswahltermine am Dienstag, den 08.12.2026 um 14:00 – 15:00 Uhr; Donnerstag, den 14.01.2027 um 11:00 – 12:00 Uhr; Mittwoch, den 24.02.2027 um 14:30 – 15:30 Uhr
• „Ergebnisse des Kennzahlenvergleichs Ideenmanagement 2026“ (exklusiv für Teilnehmer am Kennzahlenvergleich): Auswahltermine am Mittwoch, den 12.05.2027 um 14:00 – 16:00 Uhr und Donnerstag, den 20.05.2027 um 10:00 – 12:00 Uhr

Danksagungen

Das Reifegradmodell entstand in Zusammenarbeit und intensivem Austausch mit einer Vielzahl von Personen und Unternehmen. Es wurde durch umfangreiche Erprobungen validiert und wird kontinuierlich in enger Verzahnung mit der Praxis gepflegt und weiterentwickelt.

Ausdrücklicher Dank gilt:

• Brückner, Magnus (Siemens Energy Global GmbH & Co. KG), dessen erfahrungsbezogener Ansatz der „9 Erfolgsfaktoren für ein erfolgreiches Ideenmanagement“ wesentliche Impulse für eine praxisgerechte Definition der 7 Perspektiven lieferte
• Tandjung, Lucia (EnBW Energie Baden-Württemberg AG), deren systematische Aufbereitung klassischer und normbasierter Reifegradmodelle die Grundlagen für konkrete Anwendungen im Ideenmanagement schuf und die den ersten Workshop „Reifegrad Ideenmanagement“ mit zehn Partnerfirmen in der EnBW City Stuttgart initiierte
• Allen Personen und Organisationen, die im Rahmen von Workshops, Arbeitskreis-Treffen, Online-Meetings und bilateraler Kommunikation mit Initiative, Input und Feedback an der Entstehung und Ausarbeitung des Reifegradmodells mitgewirkt haben, u.a.:

Ein nach Stichworten sortiertes Verzeichnis mit Links auf alle bisher erschienenen Beiträge im Blog zum Ideenmanagement finden Sie in diesem Register.

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