Qualitative Merkmale und Einflussfaktoren des Ideenmanagements

Es gibt sicherlich Vieles, was den Erfolg eines Ideenmanagements beeinflussen kann. Für neun ausgewählte Eigenschaften und Rahmenbedingungen waren die 273 Teilnehmer am Kennzahlenvergleich Ideenmanagement 2025 nach ihren qualitativen Einschätzungen gefragt worden. Die Ergebnisse liefern einen Überblick über den Zustand des Umfelds von Ideenmanagement in der Praxis; die Auswertung der Zusammenhänge mit „guten“ Kennzahlen gibt Hinweise darauf, welche Ansatzpunkte die größten Chancen auf Verbesserungen bieten.

Qualitative Einschätzungen zur Aufstellung des Ideenmanagements

Abbildung 1 zeigt, wie die Teilnehmer am Kennzahlenvergleich Ideenmanagement 2025 neun ausgewählte Eigenschaften und Rahmenbedingungen ihres Ideenmanagements qualitativ eingeschätzt haben. /Teilnehmer am Kennzahlenvergleich finden die komplette Auswertung auf den Seiten 22-29 ihres individuellen Ergebnisberichts./

Abb. 1: Prozentualer Anteil der Unternehmen mit jeweiliger qualitativer Einschätzung zum Ideenmanagement (grün = „hoch“, gelb = „mittel“, rot = „gering“)

Zunächst fällt auf, dass die meisten Merkmale mehrheitlich mit „mittel“ bewertet werden.

Lediglich die „Transparenz zum aktuellen (Bearbeitungs-) Status von einzelnen Vorschlägen“ wird von einer relativen Mehrheit mit „hoch“ bewertet. Die „Bekanntheit des Ideenmanagements“, die „Funktionalität und Attraktivität der genutzten Software“, die „Transparenz zur Performance des Ideenmanagements insgesamt“ und die „Schlankheit des Managementprozesses“ werden immerhin noch von mehr Teilnehmern mit „hoch“ als mit „gering“ bewertet.

Ein „positives Zusammenwirken mit anderen Programmen (z.B. KVP, Lean, QM, Refa)“ sowie das „Ausmaß und die Intensität der Marketingaktivitäten für das Ideenmanagement“ werden dagegen von relativen Mehrheiten mit „gering“ bewertet. Zudem werden die „Wertschätzung für das Ideenmanagement durch Management und Führungskräfte“ und eine „für Ideen und Verbesserungen förderliche Unternehmenskultur“ von mehr Teilnehmern mit „gering“ als mit „hoch“ bewertet. Insofern könnte es sinnvoll sein, mit Optimierungen bei diesen Themen (insbesondere den beiden erstgenannten) anzufangen.

Die statistische Häufigkeit einer qualitativen Einschätzung als „gering“ reicht für ein valides Ranking allerdings nicht aus. Mindestens ebenso wichtig ist, wo die stärksten Zusammenhänge mit „Erfolg“ (gemessen an „guten“ Kennzahlen) zu finden sind. Bevor ich darauf näher eingehe, noch eine kurze Zwischenbemerkung zur Frage, wie aussagefähig die qualitativen Einschätzungen überhaupt sind?

Es ist unvermeidbar, dass diese Einschätzungen subjektiv sind. Als Anhaltspunkt für ihre Aussagekraft kann ein Vergleich der Bewertung des „Ausmaßes und der Intensität der Marketingaktivitäten“ mit der (im ergänzenden Benchmarking 2025 ebenfalls ermittelten) Anzahl genutzter Marketingelemente dienen: Während Unternehmen, die „hoch“ oder „mittel“ angegeben haben, im Durchschnitt tatsächlich 9,6 bzw. 9,3 Marketingelemente nutzen, sind es bei Unternehmen, die hier „gering“ angegeben haben, nur 5,6 Marketingelemente (siehe auch Blogbeitrag „Kanäle und Medien für das Marketing des Ideenmanagements“).

Zusammenhänge zwischen der Aufstellung und dem Erfolg eines Ideenmanagements

Für die weiteren Auswertungen behandle ich die Einschätzungen als „ausreichend realistisch“, um nun Aussagen über Zusammenhänge der bewerteten Merkmale mit zentralen Kennzahlen ableiten zu können (mehr zum Konzept der „Zusammenhangsstärken“ finden Sie im Blogbeitrag „Womit Erfolg im Ideenmanagement zusammenhängt“). Misst man den Beteiligungs-, Vorschlags-, Umsetzungs-, Einsparungsquoten, Umsetzungs- und Abarbeitungsanteilen jeweils gleiches Gewicht bei, bieten die durchschnittlichen „Zusammenhangsstärken“ Anhaltspunkte für die relative Bedeutung der verschiedenen qualitativen Merkmale (siehe Abbildung 2). /Teilnehmer am Kennzahlenvergleich finden die komplette Liste der Zusammenhangsstärken aller seit 2021 untersuchten Merkmale auf den Seiten 56-60 ihres individuellen Ergebnisberichts./

Abb. 2: Durchschnittliche „Zusammenhangsstärken“ der Beteiligungs-, Vorschlags-, Umsetzungs-, Einsparungsquoten, Umsetzungs- und Abarbeitungsanteile aus dem Vergleich der Gruppen mit „hoher“ und „geringer“ Einschätzung der qualitativen Merkmale

Dass die „Bekanntheit des Ideenmanagements“ die mit Abstand größte „Zusammenhangsstärke“ aufweist, wird kaum verwundern. Es handelt sich um eine Conditio sine qua non, denn wie soll sich jemand am Ideenmanagement beteiligen, dem es nicht einmal bekannt ist? Angesichts dieser Bedeutung stellt sich bei einer geringen Bekanntheit die Frage, wie sie erhöht werden kann.

• Zunächst könnte das Ideenmanagement alle zur Verfügung stehenden Möglichkeiten nutzen, sich durch entsprechende Informations- und Marketingmaßnahmen bekannt zu machen (siehe hierzu die im „Register“ unter dem Stichwort Marketing für das Ideenmanagement verlinkten Blogbeiträge). Das in den meisten Antworten als „gering“ eingestufte „Ausmaß … von Marketingaktivitäten“ (siehe Abbildung 1) lässt vermuten, dass es hier viel „Luft nach oben“ gibt.
• Ob mehr Marketing seitens des Ideenmanagements aber tatsächlich zu einer höheren Bekanntheit führen würde, ist angesichts der Diskrepanz zwischen der mehrheitlich hohen Einschätzung der Bekanntheit trotz überwiegend geringer Einschätzung des Ausmaßes der Marketingaktivitäten fraglich.
• Wirkungsvoller und nachhaltiger dürfte sein, wenn als Selbstverständlichkeit einer „für Ideen und Verbesserungen förderlichen Unternehmenskultur“ über das Ideenmanagement unternehmensseitig ebenso systematisch und flächendeckend informiert und kommuniziert wird wie über Arbeitsabläufe und zur Verfügung stehende Tools, über Regelungen zu Arbeitszeit und -pausen, über Usancen und Wege für Urlaubsanträge, Krankmeldungen, Bedarfsanforderungen usw. Tatsächlich zeigt sich in den Antworten ein deutlich stärkerer Zusammenhang der „Bekanntheit“ mit der „Unternehmenskultur“ als mit dem „Ausmaß der Marketingaktivitäten“.

Die große Bedeutung der Themen „Unternehmenskultur“ und „Wertschätzung“ entspricht ebenfalls weit verbreiteter Praxiserfahrung. Das Eine bedingt offenbar das Andere: Beide werden in rund 65% der Antworten identisch eingeschätzt, während völlig gegensätzliche Bewertungen nur in 1,4% der Antworten vorkommen.

• Zwar lässt sich die „Unternehmenskultur“ durch einen Unterstützungsprozess wie das Ideenmanagement kaum ändern. Doch man kann versuchen, gemeinsam mit engagierten Führungskräften in deren Zuständigkeitsbereichen förderliche „Subkulturen“ zu entwickeln. Im Idealfall entstehen dabei Erfolgstories, von denen sich weitere Bereiche überzeugen lassen.
• Auch die „Wertschätzung für das Ideenmanagement durch Management und Führungskräfte“ hängt mehr vom Management und den Führungskräften ab als vom Ideenmanagement. Wie man dennoch versuchen könnte, ihnen den Wert des Ideenmanagements zu verdeutlichen, war bereits Gegenstand mehrerer Blogbeiträge (siehe hierzu z.B. die im „Register“ unter den Stichworten Nutzen des Ideenmanagements und Strategisches Ideenmanagement verlinkten Blogbeiträge).

Beim „positiven Zusammenwirken mit anderen Programmen“ besteht offensichtlich
– statistisch gesehen – die größte „Baustelle“: Eine große „Zusammenhangsstärke“ geht hier einher mit einer überwiegenden Einschätzung, dass das positive Ausmaß „gering“ ist. Dies spiegelt die Situation vieler Unternehmen wider, in denen es eher zu einer „Kannibalisierung“ des Ideenmanagements durch andere Programme kommt als zu einer gegenseitigen synergetischen Stärkung. Betroffen sind vor allem Produktionsunternehmen, da dort z.B. KVP, Lean oder Refa häufiger systematisch implementiert sind als in Nicht-Produktionsunternehmen.

• Wie das Ideenmanagement versuchen könnte, seine Rolle im wachsenden „Ökosystem“ der Programme zu definieren und zu behaupten, war ebenfalls bereits Gegenstand mehrerer Blogbeiträge (siehe die im „Register“ unter dem Stichwort Abgrenzung des Ideenmanagements zu anderen Methoden, Alleinstellungsmerkmale des Ideenmanagements verlinkten Blogbeiträge).

Auffallend ist, wie weit abgeschlagen die „Funktionalität und Attraktivität der genutzten Software“ rangieren. Offenbar haben Eigenschaften der genutzten Software eine wesentlich geringere Bedeutung für den Erfolg eines Ideenmanagements als andere Faktoren. Praktiker, die Ideenmanagement als „People Business“ verstehen, dürfte allerdings auch das nicht überraschen.

Fazit und Ausblick

Die Auswertung zeigt, dass selbst eine recht simple Abfrage qualitativer Einschätzungen zu sinnvollen und interessanten Ergebnissen führt. Daher lässt sich erwarten, dass bei einer differenzierteren Bewertung (z.B. fünf Stufen statt nur drei) und einer griffigen Beschreibung von Bewertungskriterien eine noch höhere Aussagekraft und Validität erreicht werden kann. Zudem können (und sollten) die untersuchten Themen systematischer „zugeschnitten“ werden, damit sie das gesamte Feld abdecken, das ein Ideenmanagement „beackern“ muss, um „gut aufgestellt“ zu sein. Ein erster Ansatz hierzu wurde im Blogbeitrag „3×3 Erfolgsfaktoren des Ideenmanagements – ein Überblick“ beschrieben, mehr dazu folgt in einem nächsten.

Nutzen Sie die Erkenntnisse aus dem Kennzahlenvergleich Ideenmanagement, um Ihre Aktivitäten zielgerichtet auszugestalten und Ressourcen dort einzusetzen, wo die Chancen auf Wirksamkeit am größten sind!

Ein nach Stichworten sortiertes Verzeichnis mit Links auf alle bisher erschienenen Beiträge im Blog zum Ideenmanagement finden Sie in diesem Register.

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