Das Reifegradmodell Ideenmanagement: Erfolgschancen erkennen und stärken

Zu Erfolgsfaktoren des Ideenmanagements wurde schon viel gesagt und geschrieben. Mit dem „Reifegradmodell Ideenmanagement“ wird erstmals ein aus der Praxis entwickeltes und anhand einer umfassenden Datenbasis abgesichertes Werkzeug bereitgestellt, mit dem die Aufstellung eines Ideenmanagements im 360° Rundumblick bewertet und gezielt optimiert werden kann. Eine gute Aufstellung ist zwar keine Garantie für Erfolg – steigert die Chancen aber beträchtlich!

Reifegradmodelle, Exzellenzmodelle und Normen

Reifegradmodelle, Exzellenzmodelle und Normen haben das gleiche übergeordnete Ziel, die Leistungs-, Qualitäts- und Zukunftsfähigkeit einer Organisation nachhaltig zu sichern und kontinuierlich zu verbessern. Alle machen jeweils auf ihre Weise den aktuellen Zustand von Organisationen, Prozessen oder Technologien messbar, um damit interne Weiterentwicklungen und externe Vergleichbarkeit zu unterstützen bzw. zu ermöglichen.

Unterschiede zwischen Reifegradmodellen, Exzellenzmodellen und Normen bestehen u.a. darin, aus welchen Blickwinkeln die gemeinsame Zielrichtung angegangen wird. So geht es etwa beim EFQM-Exzellenzmodell um „das große Ganze“, um ganzheitlichen Erfolg und Spitzenleistung. Reifegradmodelle und Normen können auch „kleinere“ Anwendungsbereiche betreffen, etwa („nur“) den Reifegrad bestimmter Prozesse oder in der Welt der ISO-Normen fast unzählige, teils sehr spezielle Themen.

Reifegradmodelle unterscheiden üblicherweise zwischen fünf bzw. sechs Reifegradstufen, je nachdem ob die Stufe 0 für einen Zustand, in dem der jeweilige Prozess weder existent noch seine Einführung geplant ist, mitgezählt wird. Auch wenn sich die Kriterien für die einzelnen Stufen je nach Anwendungsbereich unterscheiden, lassen sich gewisse generische „Querschnittsmerkmale“ ausmachen [nach Tandjung, 2026].

• So ist die oft als „initial“ oder „ad-hoc“ bezeichnete Stufe 1 dadurch gekennzeichnet, dass die Prozesse, Arbeitsweisen, Verfahren oder Methoden für die jeweilige Thematik unstrukturiert, sporadisch, situativ, reaktiv, nicht standardisiert und kaum dokumentiert sind. Ergebnisse hängen von individuellen Fähigkeiten und persönlichem Engagement ab. Der Erfüllungsgrad ist gering (20%).
• In der höchsten, oft als „optimiert“ oder „strategisch integriert“ bezeichneten Stufe 5 sind die Prozesse, Arbeitsweisen, Verfahren oder Methoden nicht nur einheitlich definiert, standardisiert, konsistent, dokumentiert und verbindlich, sondern auch Gegenstand von kennzahlenbasierter Steuerung, Wissensmanagement und regelmäßiger und systematischer Überprüfung und Verbesserung. Ergebnisqualität (im Sinne von funktionaler Qualität, Prozessqualität, Wirtschaftlichkeit, Wertbeitrag) ist vorhersehbar und umfassend optimiert. Der Erfüllungsgrad ist vollständig (100%).

Die kontinuierliche Verbesserung ist in allen Reifegradmodellen als maßgebliches Merkmal der höchsten Stufe fest eingebaut. Sie soll in einem geschlossenen Regelkreis gesteuert werden, wie es etwa dem im Kontext Qualitätsmanagement entstandenen PDCA-Zyklus (Demingkreis) oder der im EFQM-Modell verwendeten RADAR-Logik entspricht.

Eine weitere Gemeinsamkeit von Reifegradmodellen besteht darin, dass sie sich vor allem darauf beziehen, was eine Organisation zu optimalen Ergebnissen befähigt, aber nicht auf die Ergebnisse selbst. Das korrespondiert mit der in früheren Versionen des EFQM-Exzellenzmodells expliziten Zweiteilung zwischen „Befähigern“ und „Ergebnissen“, die auch in der aktuellen Version insofern noch vorhanden ist, dass zwischen „Ausrichtung“ und „Realisierung“ einerseits und „Ergebnissen“ andererseits unterschieden wird. Die Bedeutung einer „richtigen“ Ausrichtung wird durch die Neuerung stärker hervorgehoben, gemeinsam mit der Realisierung befähigt sie zu besten Ergebnissen.

In vielen Anwendungsbereichen ist es sinnvoll, anstatt einer pauschalen Bewertung des gesamten Prozesses zwischen verschiedenen relevanten Themenfeldern, Perspektiven oder Dimensionen zu unterscheiden, die jeweils einzeln bewertet werden. Man kann dann zwar einen Mittelwert für den Gesamtprozess bilden, aber die für Weiterentwicklungen wichtigen Informationen stecken in den Einzelwertungen. Die Identifikation und der „Zuschnitt“ der jeweiligen Perspektiven sind daher wichtige Schritte bei der Entwicklung eines Reifegradmodells.

Entwicklung eines Reifegradmodells für Ideenmanagement

Nach Befähigern im Sinne von „Erfolgsfaktoren“ für ein Ideenmanagement wird wohl gesucht, seitdem es Ideenmanagement gibt. Dementsprechend entstand eine Vielzahl an erfahrungsbasierten Zusammenstellungen bewährter Praktiken. Allerdings waren diese oft nur in geringem Ausmaß thematisch strukturiert, kaum mit einer quantitativen Metrik verbunden, und sie hatten durchweg keine Basis in breit angelegten Längs- und Querschnittsanalysen von Kennzahlen.

• Einen ersten Ansatz für eine Systematisierung hatte ich vor über zwanzig Jahren mit dem „Ideen Exzellenz Modell“ vorgeschlagen [Neckel 2005]. Es beruhte auf der mehrjährigen Begleitung einer größeren Gruppe mittelständischer Unternehmen. Die Perspektiven der Befähiger umfassen dabei Geschäftsleitung, Führung, Mitarbeiter, Politik und Strategie, Instrumente und Ressourcen, Information und Transparenz, Prozesse. Jeder Perspektive sind Kriterien hinterlegt, deren Erfüllungsgrad bewertet werden kann.
• In eine ähnliche Richtung gehen die von Magnus Brückner beschriebenen „9 Erfolgsfaktoren für ein erfolgreiches Ideenmanagement“ [Expertenkreis „Globales Ideenmanagement“, 2020]. Dieser strukturierte Ansatz resultierte aus der Beobachtung, worin sich im Ideenmanagement erfolgreiche Siemens-Standorte von weniger erfolgreichen unterschieden. Seine Validität ergibt sich aus dem langjährigen Erfahrungshorizont und der Vielzahl der weltweit berücksichtigten Standorte. Die identifizierten Elemente einer guten Praxis sind in die 3×3 Themenfelder Prozess = Flexibilität, Kooperation, Organisation; Commitment = Promotion, Ziele, Anerkennung; Ressourcen = Ausstattung, Sichtbarkeit, Know-how gegliedert.

Ob im Zusammenhang mit einem erforderlich gewordenen Wechsel der Ideenmanagement-Software oder aus anderen Gründen, gibt es für Unternehmen immer wieder Anlässe, ihr Ideenmanagement grundlegend zu überprüfen und gegebenenfalls völlig neu aufzustellen. Dem Bedürfnis entspringend, dies auf der Grundlage einer umfassenden Aufnahme des Ist-Zustands verbunden mit einer fundierten Orientierung für Weiterentwicklungen tun zu können, wuchs das Interesse an einem hierfür geeigneten Reifegradmodell für Ideenmanagement.

Mittlerweile steht Dank des seit 2018 jährlich durchgeführten Kennzahlenvergleichs Ideenmanagement eine einzigartige Datenbasis über im Ideenmanagement erzielte „Ergebnisse“ zur Verfügung [Neckel 2020]. Seit 2021 ermöglicht zudem das den Kennzahlenvergleich ergänzende Benchmarking die Stärke von Zusammenhängen zwischen verschiedenen – als „Befähiger“ in Betracht kommenden – Merkmalen (z.B. Maßnahmen, Praktiken, Rahmenbedingungen, sonstige Gegebenheiten) und „erfolgreichen“ Ergebnissen zu erkennen [Neckel 2026].

Vor dem Hintergrund der beiden letztgenannten Entwicklungen fand Anfang 2026 ein initialer Workshop in der EnBW City Stuttgart statt, in dessen Folge das hier vorgestellte Reifegradmodell Ideenmanagement in Zusammenarbeit und intensivem Austausch mit einer Vielzahl von Personen und Unternehmen ausgearbeitet wurde.

Das „Reifegradmodell Ideenmanagement“

Das Reifegradmodell macht messbar, wie gut ein Ideenmanagement aufgestellt ist. Mit „Ideenmanagement“ sind hier Bottom-up-Prozesse gemeint, in denen Mitarbeiter freiwillig über ihre Arbeitsaufgabe hinausgehende Ideen vorschlagen können. „Messbar“ heißt, anhand (einigermaßen, ausreichend) objektiver Kriterien Wiederholbarkeit und Vergleichbarkeit zu ermöglichen. „Gut aufgestellt“ zu sein, ist keine Garantie für Erfolg. Man kann auch mit einer guten Aufstellung Misserfolg haben. Dennoch ist es in jedem Fall sinnvoll, eine gute Aufstellung anzustreben.

Der Reifegrad eines Ideenmanagements wird im Hinblick auf sieben Perspektiven beurteilt:

• 1. Strategie & Ziele
• 2. Commitment, Führung & Kultur
• 3. Controlling, Steuerung & Reporting
• 4. Ablauf- & Aufbauorganisation
• 5. Ressourcen & Hilfsmittel
• 6. Anerkennung & Honorierung
• 7. Information, Qualifizierung & Marketing

Die Perspektiven wurden so definiert, dass sie inhaltlich weitgehend disjunkt sind und gleichzeitig in ihrer Gesamtheit alle wesentlichen Themenfelder erfassen, die ein Ideenmanagement bearbeiten muss, um gut aufgestellt zu sein. Die ersten beiden Perspektiven entsprechen den im aktuellen EFQM-Exzellenzmodell unter „Ausrichtung“ zusammengefassten Themenfeldern „Zweck, Vision und Strategie“ und „Organisationskultur und Führung“. Die anderen Perspektiven können dem Komplex „Realisierung“ zugeordnet werden.

Jede Perspektive wird durch mehrere Kriterien beschrieben, die jeweils einzeln und unabhängig voneinander mit 0% (= Stufe 0), 20% (= Stufe 1), 40% (= Stufe 2), 60% (= Stufe 3), 80% (= Stufe 4) oder 100% (= Stufe 5) bewertet werden. Insgesamt sind 33 Kriterien zu beurteilen (5 Perspektiven mit je 5 Kriterien, 2 Perspektiven mit je 4 Kriterien, siehe Tabelle 1).

Tab. 1: Perspektiven mit jeweiligen Bewertungskriterien

Konkrete und aus der Praxis abgeleitete Detailbeschreibungen der einzelnen Stufen sind der Kern des Reifegradmodells. Sie ermöglichen eine valide Bewertung der jeweiligen Kriterien (siehe Beispiel in Tabelle 2). Im Sinne eines Referenzmodells fassen die Beschreibungen grundsätzliche Praktiken zusammen (das „Was“), geben aber keine konkreten Schritte vor (das „Wie“). Dadurch wird das Reifegradmodell für Organisationen aller Größen und Arten anwendbar.

Tab. 2: Detailbeschreibungen aller Stufen für das Kriterium „4.2. Transparenz der Prozesse und zum Bearbeitungsstand von Ideen“ („Stakeholder“ meint hier die internen Interessensgruppen des Ideenmanagements: Unternehmensleitung, spezifische Fachabteilungen, ggf. Arbeitnehmervertretung)

Je nachdem ob man die Bewertung in Stufen von 0 bis 5 oder in Erfüllungsgraden von 0% bis 100% vornehmen möchte, wird der Reifegrad für jede Perspektive ermittelt, indem der arithmetische Mittelwert aus den gewählten Stufen bzw. Prozentwerten der jeweiligen Kriterien errechnet und auf ganze Zahlen bzw. auf Vielfache von 20 gerundet wird. Der Gesamtreifegrad wird als arithmetischer Mittelwert der Reifegrade aller Perspektiven errechnet.

Nutzungsmöglichkeiten des Reifegradmodells

Wie bereits eingangs erwähnt, lassen sich Reifegradmodelle in mehrfacher Hinsicht nutzen:

Standortbestimmung: Die Bewertung anhand des Reifegradmodells zeigt Stärken und Schwächen in der aktuellen Aufstellung des Ideenmanagements auf und ermöglicht Vergleiche mit anderen Unternehmen. Im Rahmen des „Kennzahlenvergleichs Ideenmanagement 2026“ wird zudem erstmals ein Benchmarking von Reifegradprofilen durchgeführt.

Entwicklungsprogramm: Die detaillierten Beschreibungen der einzelnen Stufen aller Kriterien zeigen auf, welche Entwicklungsschritte erforderlich sind, um höhere Entwicklungsstufen zu erreichen. Dabei ermöglichen die in den „Kennzahlenvergleichen Ideenmanagement“ ermittelten „Zusammenhangsstärken“ eine Fokussierung auf die Perspektiven mit der stärksten Erfolgsrelevanz [Neckel 2026]. So zeigen etwa die Perspektiven „1. Strategie & Ziele“, „2. Commitment, Führung & Kultur“ und „7. Information, Qualifizierung & Marketing“ die höchsten relativen Gewichte, die Perspektive „6. Anerkennung & Honorierung“ das geringste. Auf die Entsprechung der beiden erstgenannten Perspektiven zu den im aktuellen EFQM-Exzellenzmodell unter „Ausrichtung“ zusammengefassten Themenfeldern hatte ich oben bereits hingewiesen.

Lern- und Schulungsprogramm: Die Beschreibungen der jeweils höchsten Stufen aller Kriterien spiegeln das „Ideal“ eines Ideenmanagements wider und decken das gesamte Themenspektrum eines Curriculums für Akteure im Ideenmanagement ab.

Ergebnisvisualisierung: Spinnendiagramme ermöglichen eine übersichtliche Ergebnisdarstellung eines Reifegradprofils (einschließlich Vergleiche mit Benchmarks, Ziel- und Vorjahreswerten, siehe Abbildung 1). Eine unentgeltliche Excel-Vorlage kann formlos per E-Mail an benchmark@hartmut-neckel.de angefordert werden.

Abb. 1: Visualisierung eines Reifegradprofils mit den Ergebnissen der 7 Perspektiven

Eine vollständige Übersicht, in der auch die Ergebnisse aller 33 Kriterien auf einen Blick erfasst werden können (siehe Abbildung 2), kann mit Hilfe von frei zugänglichen Online-Tools unentgeltlich erzeugt und herauskopiert bzw. heruntergeladen werden, ohne dass man sich dafür identifizieren oder registrieren müsste (z.B. bei qmBase oder bei Trevios).

Abb. 2: Visualisierung eines Reifegradprofils mit den Ergebnissen der 7 Perspektiven und aller 33 Kriterien

Zusammenfassung und Ausblick

Mit dem „Reifegradmodell Ideenmanagement“ steht erstmals allen Akteuren ein praxisgerechtes Werkzeug zur Bestimmung und Optimierung der Aufstellung ihres Ideenmanagements frei zugänglich und unentgeltlich zur Verfügung. Die Teilnehmer am ebenfalls unentgeltlichen „Kennzahlenvergleich Ideenmanagement 2026“ gewinnen zusätzliche Orientierung aus den Ergebnissen des mit dem Kennzahlenvergleich kombinierten Benchmarkings der Reifegradprofile. Die Ergebnisberichte werden zudem Sammlungen von Praxisbeispielen (als Anregungen für konkrete Maßnahmen zur Steigerung des Reifegrads) sowie Angaben zu den relativen Stärken von Zusammenhängen zwischen den verschiedenen Perspektiven und erfolgreichen Ergebnissen enthalten.

Die vollständige Beschreibung des „Reifegradmodells Ideenmanagement“ steht als PDF-Datei zum unentgeltlichen Download hier zur Verfügung, das Datenblatt für den „Kennzahlenvergleich Ideenmanagement 2026“ können Sie ab November 2026 auf der Benchmarkseite herunterladen.

Nutzen Sie die Erkenntnisse aus dem Kennzahlenvergleich Ideenmanagement, um Ihre Aktivitäten zielgerichtet auszugestalten und Ressourcen dort einzusetzen, wo die Chancen auf Wirksamkeit am größten sind!

Danksagungen

Das Reifegradmodell entstand in Zusammenarbeit und intensivem Austausch mit einer Vielzahl von Personen und Unternehmen. Es wurde durch umfangreiche Erprobungen validiert und wird kontinuierlich in enger Verzahnung mit der Praxis gepflegt und weiterentwickelt.

Ausdrücklicher Dank gilt:

• Brückner, Magnus (Siemens Energy Global GmbH & Co. KG), dessen erfahrungsbezogener Ansatz der „9 Erfolgsfaktoren für ein erfolgreiches Ideenmanagement“ wesentliche Impulse für eine praxisgerechte Definition der 7 Perspektiven lieferte
• Tandjung, Lucia (EnBW Energie Baden-Württemberg AG), deren systematische Aufbereitung klassischer und normbasierter Reifegradmodelle die Grundlagen für konkrete Anwendungen im Ideenmanagement schuf und die den ersten Workshop „Reifegrad Ideenmanagement“ mit zehn Partnerfirmen in der EnBW City Stuttgart initiierte
• Allen Personen und Organisationen, die im Rahmen von Workshops, Arbeitskreis-Treffen, Online-Meetings und bilateraler Kommunikation mit Initiative, Input und Feedback an der Entstehung und Ausarbeitung des Reifegradmodells mitgewirkt haben, u.a.:

Literatur

• Expertenkreis „Globales Ideenmanagement“ (2020). 3×3 Erfolgsfaktoren des Ideenmanagements – ein Überblick.
• Neckel, Hartmut (2005). Das Ideen Exzellenz Modell. In: BVW-Ideenmanagement – Vorschlagswesen in Wirtschaft und Verwaltung 01.05, 4–8. Berlin: Erich Schmidt Verlag.
• Neckel, Hartmut (2020). Ideenmanagement – Erfolge messen und steuern. In: Ideen- und Innovationsmanagement 01.20, 30–36. Berlin: Erich Schmidt Verlag.
• Neckel, Hartmut (2026): Stand des Ideenmanagements im Jahr 2025. In: Ideen- und Innovationsmanagement 03.26, 102–107. Berlin: Erich Schmidt Verlag.
• Tandjung, Lucia (2026): Reifegradmodell Ideenmanagement. Vortrag beim Workshop „Reifegradmodell Ideenmanagement“ in Stuttgart.

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